企業營銷渠道轉換動因分析

企業營銷渠道轉換動因分析

內容摘要:本文認為渠道轉換由環境多變、理論優化及實踐變化等動因引發,文章提出研究渠道轉換動因目標在于把握企業渠道轉換時機和轉換方向,在渠道轉換時機上,要在穩定和轉換之間取得平衡,在轉換方向上,應隨著顧客的變化而變化,選擇適合自己客戶的渠道。
　　關鍵詞:渠道轉換 動因 渠道環境
　　
　　渠道的本質是產品從制造商經由中間商的聯結最終傳遞給消費者的通道,是促使產品或服務順利地從制造商到達消費者的一系列組織機構。渠道是一個多功能的系統,特定渠道只在特定環境下體現價值,當企業宏觀外部環境、實踐過程和微觀領域發生變動時,為保證渠道效用,會產生渠道轉換的意愿和要求。渠道轉換是一種有動因的行為,本文研究渠道轉換動因,引導企業選擇適當轉換時機,把握轉換方向。
　　
　　渠道轉換動因
　　
　　(一)渠道外部環境多變
　　營銷渠道在變化中的外部環境運作,外部環境包括經濟環境、競爭環境、社會文化環境、技術環境和法律環境。我國自20世紀90年代以來,經濟、社會與市場轉型對我國企業渠道外部環境產生巨大影響,市場轉型階段,市場要求在更大范圍和領域內合理配置資源,加速開放市場的建立。轉型期市場同時又是不成熟的市場,企業所處渠道環境錯綜復雜,市場的發展和變化難以預測,國家的相關政策和法規變更頻繁,消費者、競爭者、中間商的市場行為都深受影響。經濟全球化、信息化使企業競爭日趨激烈,企業所處市場大、發展不平衡,體現出明顯的差異,不同行業、不同地域、不同體制的企業,市場狀況大相徑庭,而企業間產品差異化變小、價格可比性變大、最終客戶需求由單一功能向綜合服務需求轉變,需求個性化日益明顯。企業面臨著市場界限模糊化、市場競爭多極化、世界經濟規�；�、產品趨向高新化及營銷方式現代化的經營環境,渠道復雜性和風險性加大。
　　與之相應,轉型期渠道呈現出多種特性:一是關系準則缺失,渠道成員多從自身利益出發制定實施規則,相互之間隨意性大,信任度低,渠道處于一種不協調的生存狀態;二是渠道穩定性差,由于環境不確定,企業渠道決策對未來發展預期普遍持謹慎態度,追求眼前短期利益成為企業保險的選擇,渠道關系短期化;三是渠道對終端客戶的關注達到前所未有的高度,渠道的建立更多地體現為最終客戶獲取其所需產品或服務的通路,而制造商原來所擁有的渠道權力逐漸轉向更為貼近最終客戶的零售商。
　　多變的市場環境動搖到企業原有渠道生存的基礎,渠道關系只有努力適應競爭環境,與所提供產品和服務的特性相符合,滿足客戶的個性需求,才具有生存力,渠道環境多變的現實誘發企業渠道轉換動機。
　　(二)現代渠道理論優化
　　傳統以“產—批—零”為主的營銷渠道系統,渠道層級被分割為由廠家—總經銷商—二級批發商—三級批發商—零售店—消費者,這種總分銷制渠道是一個高度松散的網絡,在該網絡系統中,生產者、批發商和零售商以疏遠的態度彼此進行交易,各自為政,渠道成員相互利益沖突阻礙著營銷渠道的正常運行,核心企業很難有效控制自身營銷渠道。再者,渠道目標市場上,由于城鄉經濟二元結構,市場購買力多集中于城市,相應的,目標市場也指向城市市場,目標市場趨同,營銷渠道競爭無序,競爭成本增加。在這樣的背景下,渠道理論被不斷優化,進而引導企業渠道轉換。 相關理論有:其一,關系型渠道理論�，F代渠道理論認為關系型渠道是一條戰略聯盟,生產商、經銷商共同遠景的樹立,呼喚協同式渠道、伙伴型關系渠道的建立,要求在保證制造商、中間商雙贏的前提下,從團隊的角度理解制造商與運作商的關系,實現交易型傳統渠道轉向關系型渠道,以協作、雙贏、溝通為基點,加強對企業營銷渠道的控制力。關系型渠道追求的是系統利益最大化,其價值主要體現為戰略過程的協同性、信息溝通的雙向性及營銷活動的互動性,為消費者創造更具價值的服務,提高營銷渠道的質量和效率,最終實現企業渠道管理的目標。
　　其二,終端渠道理論。菲利普-科特勒1994年提出“顧客讓渡價值”,是一種終端渠道理論,該理論強調企業為爭取顧客、戰勝競爭對手、鞏固市場占有率時,采取“顧客讓渡價值”最大化策略,在取得優于競爭對手的“最終用戶利益”情況下,渠道增加的成本分攤到渠道各個環節,會增加渠道環節成本,當渠道環節即將無法承受時,就會出現渠道關系損壞的征兆,渠道環節無法承受的界限,也就是渠道環節能夠保持自身生存的底限。如果成本承受能力突破了底限,則必須在渠道鏈中重新協調利益關系,轉換渠道,以此保持“最終用戶利益”優勢帶來的競爭優勢。
　　其三,渠道多路并用理論。社會中一些一牌多品或一品多牌的企業,面臨通路整合的問題,即通過銷售流程及管理方式的調整、改進,發揮通路關系、銷售人員、配送體系、促銷配套等方面的資源效用,要求轉換渠道關系提高通路效率,節省費用。 　　在關系型渠道理論、終端渠道理論以及渠道多路并用理論引導下,時機相對成熟,一些企業開始放棄總分銷商,轉換到“總公司 大區分銷商”渠道,由大區分銷商向各小區市場滲透。而在廠商直銷、電子商務興起后,迫于高價格、利潤和服務的壓力,又有大量企業轉而實施“分公司(辦事處) 終端經銷商”的渠道,賦予終端經銷商或代理商兼具銷售與服務雙重功能,隨著細分市場和潛在渠道的增加,越來越多的生產者轉向采取多極型市場營銷渠道。目前,隨著信息技術的廣泛應用,行業競爭激烈,產品的同質化日趨嚴重,對渠道的集成要求明顯,渠道趨于扁平化,渠道扁平化理論指導減少企業渠道流通環節,轉換實現終端競爭的成本優勢。
　　(三)企業渠道實踐變動
　　從渠道產生起,企業渠道轉換實踐要求就沒有停止過。特定企業在產品的不同生命周期、產品品類的不同推出期、企業的不同發展期、不同消費時段、商業資本發展的不同階段,渠道競爭的不同狀況下,渠道結構要求都不同,渠道結構的不同,企業渠道實踐必然有所差異。在考慮成本的前提下,渠道對于企業產品的銷售狀況、企業產品的市場占有率、企業和企業產品的品牌形象以及企業長期和短期目標都會產生影響。為了使企業在生命周期的發展軌跡中,及時發現渠道問題,保持更長久、更強的競爭力,要求在適當時機轉換渠道。又由于市場環境和企業戰略目標的變化,就特定企業而言,強勢的、高績效的渠道可能在一段時間之后,變為弱勢的、低績效的渠道,或者企業可以找到更為強勢的、更高績效的渠道,企業在經常性考察現有渠道表現,動態判斷企業渠道成效過程中也會產生渠道轉換要求。
　　為滿足實踐需要,常見三種實踐模式:一是復合通路模式。復合通路模式是順應消費者多層次結構和不同時期的個性化需求,細分不同的目標市場,開發出不同的產品,企業實施的不同的通路。其出發點是考慮到一條通路在現實中不能滿足市場的多元化需求和企業的持續發展,渠道的選擇是動態的,適應企業發展階段的演進和外在環境的變化,拓展靈活實用的副渠道,分散風險,提高產品的市場占有率,轉換實現復合通路渠道成為大勢所趨。
　　二是終端領先模式。企業渠道決策在于通路,其核心是通路資金的爭奪,而落腳點則是對終端零售網點的占領。終端就是售點,是實現企業產品銷售的門戶,產品或服務最終需要通過消費者實現其價值,掌握銷售終端就能贏得市場,因而,渠道體系中最能體現價值的部分是終端,渠道實踐應能實現面向消費者終端的渠道轉換。
　　三是經營援助模式�，F代企業代理商多開自營店、加盟商多開分店,這對企業的渠道關系提出新的要求。渠道重心向直營偏移,企業組織架構、人才配置自然也應向經營重心偏移,現代渠道要求企業組織建設重心轉移,通過渠道成員業務管理,以相應的業務規范和考核激勵辦法,促進渠道成員對渠道的幫扶效率和質量。渠道轉換要求優化、提升代理商自營店拓展經營加盟商多店經營管理。
　　
　　結論
　　
　　渠道轉換動因研究目標為企業把握渠道轉換時機和轉換方向,上述渠道轉換動因分析揭示了兩方面問題。
　　其一,轉換時機的認識。環境不同、情況不同,渠道轉換時機也應不同,總體上不能在穩定時轉換,或者轉換后不能達到一個穩定的狀態,為了在穩定和轉換之間取得平衡,關鍵就是要把握轉換的時機,具體而言,渠道轉換應遵循企業生命周期規律,以及企業產品特性、地域、企業發展戰略等內外部條件變化,把握轉換機遇。
　　其二,轉換方向的認識。盡管渠道沒有統一的發展方向,市場不同,客戶不同,渠道的選擇自然也不同。渠道轉換最大的障礙在于慣性思維,實質上,同一類型的產品或服務并不一定就應有相同或類似的渠道,適合當地市場、適合自己客戶的渠道是最好的選擇,因此,凡是能提高效率降低成本達到公司經營目的的渠道方向就是好的轉換方向。
　　
　　參考文獻:
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　　2.許水龍.基于不同信任度的營銷渠道管理模式[J].杭州電子科技大學學報,2006
　　3.艾米莉.渠道的革命[M].北京工業大學出版社,2006

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