戰略執行能力戰略

戰略執行能力戰略

小到一個市場，大到一家，其的速度要加快，發展的質量要進步，發展的規模要擴大，生存和發展的壽命要延長，除了企業的決策層要不斷善于撲捉發展機遇外，還要有好的戰略、好的班子、好的品牌、好的治理、好的資金和技術，更重要的是要具有實施這一戰略的執行能力，由于企業的發展有20%靠企業的策劃和決策，60%靠企業各層治理者的執行力�！皥绦辛Α笔欠竦轿患确从沉似髽I的整體素質，也反映了治理層領導的觀念、素質和心態，因而企業“執行力”的培養不能只停留在治理者知識技能層面上，更應著重于治理者的素質、心態和觀念的塑造。企業要改善執行部分的執行力，應把工作重點放在這個部分的治理者身上，一個好的“執行部分”能夠彌補“戰略部分”的不足，而一個再完美的“戰略部分”也會死在滯后的“執行部分”手中，因而，執行力是企業治理成敗的關鍵。
　　一般情況下，執行力差的企業經常出現在：高度集權的治理模式，職責不清的治理層次，不穩定的治理機制，觀念、心態、素質較差的治理者等兼而有之，或某一方面表現較為突出的企業里。針對這些現狀企業應找出執行力差的原因，采取相應的措施，從根本上解決，以保證企業治理良性循環地發展，形成和發揮其戰略競爭力。
　　一、好執行能力考慮的因素
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　　企業治理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關，好的治理體制在權力結構上有一個公道、恰當的設計，并能激發出蘊含在企業領導人和員工身上的企業家能力。高度集權的治理模式能夠使治理者扁平化溝通，但也輕易使治理者之間責任不清，權利不明；***性較強的治理模式，能夠較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但治理的約束力較弱，企業治理者應根據企業的實際情況，當地整體發展水平，員工素質及所從事的產業等采取相應的治理模式。但不論何種治理模式，企業領導人必須努力營造治理執行能力的有效氛圍，形成具有有效執行能力的治理團隊。
　　企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協調，發揮作用好壞，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質。團隊作用的好與壞，都將對這一團隊的工作效率和工作質量，乃至企業的發展速度、規模和質量產生至關重要的。
　　如何培養團隊，發揮團隊的整體上風，營造有效的治理執行能力，要從主觀和客觀兩個方面做出努力。從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，夸大工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，夸大遵守同一條規則，直接完成工作的終端。在這個題目上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序治理。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，遵守業務流程，進步治理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要夸大“自我為中心”，而是夸大“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責�！钡木�神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響治理的執行力。
　　在有效的執行力執行過程中，團隊成員的素質很重要，核心人物要對四種人加以辨別和改造，并明確相應的界限：
　　1、明確“老人”與“能人”的界限，資歷不即是能力。在企業里長期碌碌無為，在“好的班子”、“好的帶頭人”的大樹下乘涼的治理者，不要由于其資歷深，時間長，坐的穩而長期在企業混日子，否則這樣的治理者多了，因人浮于事而受員工的反感，再好的“帶頭人”也帶不動員工和企業，更談不上企業的執行力。
　　2、明確“老好人”與“治理者”的界限，人緣不即是民心。“人緣”不可以與群眾基礎劃等號，更不可能與群眾衡量治理者的標準劃等號。在治理題目上，要提倡“不當和事佬，老好人就是老壞蛋”的理念，堅持治理上要“真改嚴管”，用治理者的一身正氣來強化執行力，這就要求治理者必須以身作則，君子先正己，自己不能起到表率作用，對任何執行層都不會產生執行力。
　　3、明確“周到”與“效益”的界限，老成不即是精明。企業最怕的是周到、周到的人多，為領導分擔壓力，多做有效工作，承擔責任的人少。隨著市場經濟的不斷發展，企業改革的不斷深進，那種不了解市場營銷與技術創新，不熟悉企業本錢治理、財務治理和質量治理的“落伍”治理者，那種觀念陳舊、四平八穩干工作和滿足于跑跑顛顛、送來送往，抓不住大事的“無為”治理者，必須及早退出治理的舞臺，否則再好的執行力都會在這些人手中失效。
　　4、明確“言詞”與“為人”的界限，表白不即是清白。治理者在企業治理過程中應堅持“勤政是本，廉潔是根”的原則，員工對治理者是否具有公道正派、廉潔勤政、求真務實的人格氣力看得非常的重，把公道正派、廉潔勤政、求真務實、工作業績突出的治理者視為好的治理者，好的治理者加上良好的心態，對執行層會產生良好的執行力。
　�。ǘ�）好的執行力要求企業領導以身作則
　　企業領導在治理過程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，特別要解決好兩個關鍵性的題目，留意克服兩種不良的傾向。
　　1、關于1 1＜1的題目
　　有的企業領導成員由于受自身心態、素質、觀念等方面的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡一批治理者，處世不講客觀依據，只根據個人的好、惡來判定工作的是與非，對人不對事，搞宗派主義。固然自己安排的事情，下屬暫時能較順利的完成，但他人安排的事情很難得到落實，治理執行力必然會出現題目。殊不知在此情況下培養起來的下屬，僅對領導的“權力”感愛好，領導有權時，能利用領導手中的權力達到自己的目的，其執行力比較到位，甚至可以越位執行；但領導一旦喪失權力或其權力不能被其所利用時，其執行力就會消失殆盡。這就要求企業的領導成員高標準、嚴要求，杜盡宗派主義和小團體意識的出現，自己帶頭搞好團結合作，否則治理成員會無所適從，不能形成一種協力，嚴重影響領導在員工中的形象，影響執行力的發揮。
　　2、關于1 1＞1的題目
　　企業領導成員要充分調動每個班子成員的積極性，讓班子成員的氣力遠遠大于班子里每個成員的氣力，不要作“一把手為主，其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石，這對治理執行力的影響也是至關重要的。要做到這一點，就必須解決治理成員的物質激勵和精神激勵題目，物質激勵不必多說，精神激勵就是讓班子成員工作起來精神飽滿，明確班子成員的責、權、利。這些一旦明確，治理成員的主人翁責任感就會非常強烈，特別是通過制度規定下來的班子成員的責、權、利，更會有效。只有有效地發揮每個人的作用，才能培養有效的治理執行力，才能使企業形成一種良好的氛圍，實現“三心合一”，即：普通員工的責任心，中層員工的上進心，高層員工的事業心，達到“三心”的最佳組合。
　　3、要留意克服“個人主義”和“老板英雄主義”的滋生
　　企業“老板”在企業發展中的貢獻是人所共知的，但隨著企業的發展，老板的“個人主義”和“老板英雄主義”隨之而誕生，長期下往，企業就會出現員工的“老板恐懼癥”。由于企業的一切大小事務全由“老板”一個人說了算，責任就由“老板”個人來承擔，“老板”在治理上是“孤膽英雄”，在責任上也成了“孤家寡人”。從表面上看，企業的治理執行力比較到位，企業“老板”是敢于承擔責任的人，實質上是很多領導打著“老板”的旗號，招搖撞騙，做一些違規違紀的行為讓企業“老板”往扛，“老板”成了責任的“打工仔”，其下屬成了責任的逃避者，而此時的執行力卻大打折扣，甚至無執行力可言。最可怕的是此時企業“老板”再不醒悟，繼續感覺良好，甚至聽不進往不同意見，獨斷專行，剛愎自用，企業崩潰將委實不遠。
　　4、要留意制止“危險文化”的滋生、發展
　　隨著“老板恐懼癥”的深化，不負責任的治理者與日俱增，治理效率大大降低，“報喜不報憂”和“辦公室”等文化在企業內部開始蔓延，企業內部治理者之間的扯皮現象增多，企業內耗迅速上升，治理執行力流于形式，企業很多工作無法落實到位，由于企業“老板”應付企業內部的精力增加，企業領導已無暇顧及企業的外部競爭，企業因此而導致失敗。
　�。ㄈ�）好的執行能力需要明確治理層的責、權、利
　　治理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的治理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關。有的企業主要領導提倡“約束大于激勵”的治理理念，在治理過程中，擔心給與個人的權力過大而難以控制治理局面，有意識地形成一種監視機制，這是可以理解的。但在現實生活中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監視，做任何事對被使用者都不放心，要求監視者及時匯報被使用者的一切行為，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任，根本就談不上放權，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事實上，這種尷尬的局面，由于監視者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出進，經常會出現信息不對稱，矛盾就產生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。
　　責、權、力不清會使治理者出現大量的越位行為。部分治理者為迎合領導個人和監視理念，不把心思放在工作上，而是不惜時間和精力往挖掘其主管領導身上存在的題目，以求得對個別領導個人的忠誠和迎合，長此以往，“歪嘴”的職員就會增多，領導若不加以調查，很多治理者就會成為領導的“刀下之鬼”，即使一時躲過，由于監視者有“眾口爍金”的功能，領導也會對使用者產生質疑。監視者這種越級匯報、越級反映的不恰當的做法使得主管領導無法安心工作，執行力減弱，誤解就會增多，工作無法正常開展。企業領導有必要界定一下所有治理者應盡的責任，也很有必要提倡各級治理者一定做好本職工作，對有能力的人要及時發現，及時提拔，告誡經常越位而挑撥離間的治理者要保持一顆平常的心態，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊。
　�。ㄋ模┖玫膱绦辛σ�有好的治理機制
　　隨著企業的發展，規模的不斷擴大，企業領導人再用類似車間主任治理車間的那種方式來治理企業已經徹底行不通了，要在治理模式和治理機制上下功夫，要夯實制度治理的基礎。企業領導人做企業，信譽是第一位的，但光有信譽是不夠的，要有一定的制度保障才行。由于員工需要一個更加開放、透明的治理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的治理制度，增加內部治理的公平性。在企業持續發展階段缺少“人本治理”并不可怕，而缺少行之有效，人人同等，貫徹始終的制度治理是可怕的，它會導致治理流程混亂。因此，企業只有通過嚴格的制度治理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的治理方式，才能將治理職能化、制度化，明確治理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，進步治理效率和治理執行力。
　　制度制定后關鍵是執行，再好的制度，沒有人往執行或執行能力不到位也是沒有用的。治理上切忌只喊口號不做事，有的企業制度制定的比較完善，并把制度編制成冊，或經常把制度性的標語貼在外面，可是在執行過程中往往就變了樣，不知道這樣做是給企業內部員工時時提醒以求深進人心，還是擺個樣子給外人看看而已。因此，制度制定后并不即是達到了治理的目的，關鍵是通過制度治理實現有序治理，使治理有法可依，并在治理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的條件下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，以強化各級治理職員的執行力，真正做到“日清日結”。
　　值得留意的是，在治理機制上企業領導人有必要改變一下自己的思維模式。其一，在治理理念上，要把優秀的治理職員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業利益均等的權利和義務，讓治理職員融進企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。要相信：忠誠的優秀治理者，完全是企業塑造出來的，假如企業沒有更多忠誠的優秀治理者產生，只是由于企業領導人在潛意識里還沒能足夠的重視這一題目。其二，企業領導人要把企業化，即：企業不僅僅是領導的企業，更是員工的企業，社會的企業，企業要走向發展壯大的話，企業領導人就要自始至終具有這種意識。既如此，企業領導人就要實現每個人受重視的渴看，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關系，適時給予人才發揮才華的舞臺和機會，使其經常連續地產生自豪感與成就感，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分地實現執行力的最大發揮。授權是企業領導人重視、信任人才，并實現其治理執行力發揮的最佳途徑。
　　企業有好的治理模式，好的治理機制，好的帶頭人，明晰的責、權、利關系，員工的積極性、主動性、創造性就會得到最大的發揮，治理的執行力就會強化，治理的“平臺”就會突破，這是企業進步治理效率，走向長壽的重要手段。二、建立戰略執行系統
　　大部分公司的執行經理在的日常運營治理上存在的主要是：“四個缺乏四個依靠”。
　　其一，缺乏有針對性的經營計劃/預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗。
　　其二，缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人。
　　其三，缺乏對經營過程的制度化治理，依靠老板的感覺經營而不是靠的治理經營。
　　其四，缺乏一套科學、有效的績效考核，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
　　要真正地進步企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R治理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃/預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體如下：
　　1、R1—執行的計劃/預算系統
　　計劃/預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：
　�。�1）公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期看指標，并將指標分解到各個業務層面。
　�。�2）業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃。
　　（3）在年度計劃下做具體的季度業務規劃和月度業務規劃。
　�。�4）以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產/銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分。
　�。�5）根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層/銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上。
　�。�6）根據經營預算目標編制財務預算，如經營治理財務用度、利潤、資金需求預算、經營額收進預算等。
　　2、R2—執行人的崗位職責系統
　　崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是夸大崗位與業績的關系，具體的步驟是：
　�。�1）根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位。
　�。�2）設定關鍵崗位工作職務權限。
　　（3）明確部分崗位設置；各個部分設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的。
　　（4）根據崗位評估進行崗位職責說明。
　　（5）明確業務層面的考核指標。
　　（6）明確各個崗位的考核指標。
　　（7）責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。
　　3、R3—執行效果的檢查系統
　　業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法治理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前治理，即建立周期性的總經理監視和指導體系。針對企業經營過程中出現的題目，找出原因改進行動、優化治理。具體的內容和步驟是：
　�。�1）業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成。
　�。�2）質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程治理的辦法事前了解和解決計劃執行中碰到的題目，從而將部分和員工的關鍵行動措施納進公司目標治理系統。
　�。�3）“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出進步業績的方案。
　　4、R4—執行結果的考核系統
　　通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工�？己说臉藴蕬�該是建立在企業和員工都滿足的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：
　�。�1）在年初層層簽訂責任制合同。
　�。�2）在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增/減幅以及獎金。
　　（3）按業績與企業回屬感兩大因素，將所有員工納進企業人力資源鉅陣，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。
　　4R系統幫助企業從傳統的功能治理向流程治理過渡，整個4R業務治理系統貫串流程治理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。

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