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論職業經理人的引進與家族企業的可持續發展
摘 要：無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都大量頑強地生存和發展著，并且在各國（地區）經濟中擁有舉足輕重的地位。家族企業易于創業，但在企業做大之后守業困難，要求家族企業克服家長作風、任人惟親、個人主義和分家等積習，引進社會資本和社會人力資源是必要之一。因此當前中國家族企業要迅速發展，迫切需要職業經理人的加進，但是目前職業經理人現狀不盡人如意。家族企業要走出一條可持續發展的道路，必須改變現狀，建設有自身特色的企業文化，招聘合適的經理人，建立有效治理的激勵機制與約束機制，樹立正確的經營理念，建立彼此間的信任。?關鍵詞：家族企業；職業經理人；激勵機制； 約束機制?
1 引言?
在現代人的印象中，家族企業是一種落后的企業形式，用家族的規則來治理企業也是一種落伍的治理方法。所謂家族企業，指企業資產和股份（ 50％以上決策權）主要控制在一個家族之中，領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業內部治理帶有濃厚的家庭色彩的企業或企業團體。無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都大量頑強地生存和發展著，并且在各國（地區）經濟中擁有舉足輕重的地位。據克林·蓋爾西克等（1998）的研究，最守舊的估計也以為由家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65％一80％之間。而在財富雜志(fortune)中，世界500強企業中有40％由家庭所有或經營。在亞洲各國，家庭公司大都居主導地位。?
東亞地區是華人控制的家族企業最集中的地區。根據2000年美國《國際先驅論壇報》的一篇報道，1996年東亞國家和地區規模最大的8家企業團體中，有6家屬于家族企業。在被調查的9個東亞國家和地區的2980家上市公司中，有超過60 ％的公司，都和這些家族企業有關。這6個家族企業團體有3個在香港，其他3個分別位于馬來西亞、印尼和韓國。分國家和地區來看，印尼和菲律賓全部市場資本額的1／6都在一家最大的家族企業控制之下，而有超過一半以上的上市公司資本額都由10個家族企業所掌管（栗戰書，2002）。香港的經濟是由一個強大的家庭網絡所支撐。根據統計，香港股市中有67％的上市公司是由家族所控股，而 53 ％的上市公司的高級經理人與控股股東有著親戚關系。香港15個大家族控制了35 ％的香港股市總市值，相當于香港 GDP的 84 ％。另外，74％的上市銀行是由家族所控股（栗戰書，2002）。家族企業在我國大陸所有企業中的比重也很大。據中國社科院社會學所、全國工商聯研究室共同組織對21個省、市、自治區的250個市、縣、區的1947家中小私營企業進行抽樣調查表明有近80%是家族式或泛家族企業。據2000年底的統計數字，私營企業在全國大約有200萬戶。?
2 當前中國家族企業發展中面臨的題目?
近20年中國大量出現的私營企業大多是家族制。據中國私營企業研究會課題組(2002)的抽樣調查表明，私營企業家族化治理相當普遍：已婚企業主的配偶50．5％在本企業做治理工作，9．8％負責購銷；已成年子女20．3％在本企業做治理工作，13．8％負責購銷。在所有治理職員中，26．7％由投資者擔任，16．8％由企業主或投資者的支屬擔任， 5％是他的鄰居或同鄉。假如包括諸如同學、朋友、戰友等其他關系成員，所占的比重還要大。這種使用“自己人”或“熟人”的治理模式，區別于韋伯提出的非人格化官僚階層治理結構，是家族化治理企業的典型特征。存在于中國內地的家族企業，既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，同時也有合伙制企業、共有制企業，甚至還出現了家族成員保持臨界控制權的企業團體。目前，這些企業在發展過程中家族式治理的諸多弊端便逐步顯露出來，隨意性強，規范性差，輕易出現“人治式治理”現象，決策缺乏科學依據。但是隨著企業的不斷壯大，企業內部組織結構必須更加嚴密，產品技術含量必須進步，這就要求企業在一些關鍵崗位上聘請具有現代市場經濟知識、具有較強治理才能的人參與治理。因此，家族企業要推行規范化治理，進行科學決策，引進和使用職業經理人是必要的原因之一。?
3 中國迫切需要職業經理人?
3.1 中國家族企業中職業經理人的現狀?
目前，大多數家族企業都碰到這樣一個艱難的選擇：企業發展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權和經營權又面臨很大的風險。根據儲小平、羅頭軍2001年的調查，相當多的私營家族企業的財務資本較充裕，負債水平極低，機器設備也很先進，但經營發展卻碰到極大的困難，其重要原因是老板難以聘用到既有能力又對企業忠誠的治理人才。一方面，社會上各種專業和治理人才過剩，但私營家族企業老板們對他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理；另一方面，職業經理人隊伍本身尚未成熟，還存在很多缺陷。有的私營家族企業大膽聘用外人，使企業治理效率大大進步，但這種合作成功的較少，現實中，“外人”經理職業道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、排擠老板、另立山頭、帶走原企業客戶和機密等例子倒是很多。?
家族企業在家族式治理向專業化治理的演變中的“增長的痛苦”，企業內的委托一代理鏈條技不長，企業的規模擴展和競爭力進步受到抑制，這對中國經濟增長、進步產業國際競爭力等都會產生嚴重的負面影響。?
3.2 為什么會出現這種現狀？?
�。�1）家族企業傳統的親情文化、家文化排斥人才的加盟。?
我國百萬民營企業大多數實行的是“家族制”模式的治理。家族制企業的經營治理運作體系一般是通過血緣紐帶維系，內部治理具有濃厚的家族式色彩，也就是以老板為核心、太太管財務、兄弟（子女）做副總、家族直系支屬擔任生產、采購、銷售等關鍵環節的主要職位，這樣就形成了企業姻親模式，老板成了企業盡對的“大家長”。?
基于家族關系建立起來的內部信任，自然對沒有類似關系的員工產生不信任感。一些家族企業裙帶關系嚴重，企業的老板任人唯親。在這里，往往是家族邏輯超越了利益至上的貿易原則，外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的真正認同；外人不管表現得如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。家族內外有別的倫理關系甚至造成企業組織內部的幫派體系和組織內耗。家族以外的治理職員、技術職員在家族企業中往往遭到排斥，不受重用，甚至被歧視。?
另外， 長期的家長制治理，使得家族企業的老板變得自負，總覺得自己是最能干的，把過往的輝煌當成今后成功的資本。企業老板傾向獨裁、獨裁作風嚴重，實行家長式的治理，不能放權，一人獨大，唯諾是從人得到重用，而有獨立見解富于創新意識的人才被視為是“不聽話”， 壓抑了人才的活力。使一些優秀人才，特別是中層治理職員感到沒有適合自己發展的空間，只有一走了之。正是親情文化、家文化，排斥了社會上更優秀的人才的加盟。?
�。�2）傳統的家族企業的經營理念和價值觀難以留住人才。?
傳統的家族企業的經營理念是追逐利潤，滿足所有者的物欲追求是他們的主要目標。以物質利益為導向，以金錢來評價個人成功、個人價值和個人地位，是他們的價值觀和行為準則。企業老板的治理思想停留在“經濟人”的人性假設的水平，治理制度基本上是沿襲典型的“泰羅制”，目的是對員工和生產進行嚴格控制，著眼于進步生產效率和實行勞動計酬。這些制度明確表明企業與員工的關系只不過是雇傭與被雇傭關系，干好了給你錢，干不好扣你錢，或者叫你“開路”，勞動合同只體現業主的單方利益，員工只是被動地完成任務，很少能發揮主動性和創造性。在這種企業里老板或治理者可以隨意解聘員工，員工朝不保夕，人人自危，很難有長期工作的思想預備。? �。�3）激勵機制單一，不能滿足人才的需要。?
目前，傳統的家族企業并不全面了解人才就業的動機與需求，尚未深刻熟悉激勵因素的多樣性，只采用簡單的經濟報酬的手段，外來人才只能享有勞動收進，即工資，不能參與增量分配，個人收進沒有體現人力資本的作用，抹殺了員工對企業的積累性貢獻。在經濟報酬之外，企業老板很少甚至不考慮滿足外來人才的精神需要，使他們缺乏“成就感”， 很難對企業產生認同感、親切感和忠誠感。?
另外，家族化治理的企業，由于其內部特殊的人際關系格式，使得圈內人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對企業缺少安全感、回屬感，因此對較高層次尊重的需要、自我實現的需要也難以在工作中得到滿足。外來人才在這樣的文化環境下，自然不會考慮企業的未來與發展，終極離開是他們的終極選擇。?
�。�4）考評機制有題目，人才來了也會走。?
員工的待遇賞罰離不開考評，員工的選拔和淘汰更要以考評結果作為依據，然而傳統的家族企業的考評機制存在題目：考評制度不明確，不客觀，企業老板往往憑個人印象評估員工，考評工作不公正，“內外有別”。家族成員得到更多的信任，“自家人”較少受到規范化治理和制度的約束。企業老板對自己重用的家族成員，尤其是對子女的弱點視而不見。非家族職員在一位能力平庸的人手下工作時，經常處于不情愿的境地，情緒壓抑，工作沒有積極性。?
�。�5）人力資源開發的片面性，導致人才流失。?
人力資源開發是指對企業員工素質與技能的培養和進步，以及使他們的潛能得以充分發揮，最大地實現個人價值。在傳統的家族企業中，企業老板總是盡可能地給予家族成員，特別是子女最好的教育及貿易經驗熏陶，對于家族外的員工，則很少有教育培訓投進，擔心人才培訓后流失，同時員工一般被固定在一個工作崗位上，很難有機會在不同的崗位上變換，也難有機會從低到高逐級提升。家族外的員工僅僅被當作生產工具使用，使人才感到自己被榨取剩余價值，導致員工流失。 ?
3.3 如何改善現狀，發展、壯大家族企業中職業經理人的隊伍?
�。�1）建設有自身特色的企業文化。?
人都是在一定的文化環境與背景中成長起來并生活的，文化對一個人的思維邏輯與行為傾向有巨大的支配力。實踐表明，優秀的企業文化不僅僅是以一種行為準則的方式而存在，它是全體員工認同的共同價值觀，優秀的企業文化在增強企業吸引力、凝聚力方面發揮著無形的作用。 ?
一個家族企業要持續發展，要想成為全國性乃至全球企業，必須有優秀的企業文化和企業的價值觀。要有企業的愿景，這個愿景必須是真正激發員工創造力的和工作熱情的愿景，能夠給員工帶來使命感和自豪感。?
家族制企業必須結合自身實際情況，研究企業文化的課題：如治理理念、激勵理念、價值評價與價值分配的理念、營銷理念。形成有特色的企業文化，并使企業文化在人力資源開發中發揮更廣泛的作用，用文化的認同氣力把家族外的成員凝聚在企業內部，創造出一個團結奮進的企業整體。?
通過企業文化建設，營造一種尊重關心員工、體察員工需求，發揮員工才能的人性化的企業文化氛圍，在員工和企業之間建立起一種互動依靠的關系，使員工產生一種本能的回屬，并使其進一步轉化為一種積極的工作動力。好的企業文化，必然造就一個好的吸納人才的機制。?
�。�2）企業要樹立一種正確的經營理念。?
現代企業應當了解他所面對的經理人是知識經濟時代創造財富的寶朱紫力資源，更在一定程度上升到了人力資本的位置上，是與企業的資本所有者在地位對等的治理所有者，只不過你出資金，他出智力罷了，因而善對職業經理人的智力資本、擺正與經理人的同等關系完全是時代的必然。用遠景和文化把經理人融進企業。企業不僅是股東的企業，更是員工的企業、社會的企業。企業要壯大，要始終有這種意識——社會化是企業走向長壽的必然。企業賦與經理人與企業利益均等的權利與義務，經理人才能真正融進企業，企業才可能和經理人具有協調一致的價值觀。企業吸引經理人最重要的一個條件就是足夠的、適合的發展空間，是在乎企業對于自身發展前途的長遠規劃和具體表現的企業文化上。用授權使經理人真正參與企業，給與經理人一個發揮才華的舞臺，使其經常連續的產生自豪感與成就感。充分體現經理人的自我價值和在企業中的位置，真正尊重他們，使之實現自我，使經理人親身感受到成長的快樂，企業是經理人生存發展最直接的環境，企業經營理念，將會影響經理人的發展與成長。?
�。�3）建立對職業經理人有效治理的激勵機制與約束機制。?
高薪會直接進步職業經理人的聲看、增加榮譽感和成就感，但中國目前企業經理的薪金普遍不高,尤其是國企，不同的企業經理人之間差距不大，這與一個企業經理業績和貢獻不相符，現代股份企業采取年薪和股票期權，風險抵押金等進行激勵與約束，只有在激勵的同時約束機制也要跟上，才能有利于職業經理人的成長。?
關于激勵機制，選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。①股票期權�，F在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。 ②沉淀福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。 ③權力下放與精神激勵。這是人才成為治理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到發揮才華的�？础Ｔ趪�，只要你優秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優秀的治理人才推到前臺。?
關于約束機制。分為內、外兩個方面：企業內部約束，第一是當事人之間的約束，即企業老板與職業經理人之間的約束，得以調試公司章程，當企業與經理人產生矛盾時首先要看章程，公司章程是企業的憲法；第二是合同約束，由于你受雇于企業就要簽一份合同；第三是激勵機制中體現約束，由于沒有約束，激勵會把人慣壞的，期權是更好的激勵與約束機制。外部約束機制，第一是法律約束；第二是團隊約束，職業經理人團隊組織有章程來維護團體利益；第三是道德、社會***約束。?
（4）招聘合適的職業經理人，是降低人才活動率的第一步。?
家族企業要有正確地人才觀，拋棄“人力是最重要的財富”這一舊觀點，招聘合適的人。假如你有合適的經理人，那么如何激勵和治理他們就不再是題目。合適的人是不需要嚴加治理或勉勵的，他們會由于內在的驅動而自我調整，以期取得最大的成功。有才無德的人、不能融進企業文化的人，早晚是要給企業捅漏子的，早晚是要走人的。正如通用電氣前總裁韋爾奇所講的：“文化親和力高而能力又強的人，即德才兼備的人，才是企業存在和發展的支柱”。招聘合適的經理人，這樣才能降低人才的活動率。?
（5）建立彼此間的信任。?
無論如何，信任是條件。中國的民營企業很多從家族企業發展而來，企業主對經理人不能信任。經理人不能安心為企業服務，從而限制了經理人在這個舞臺上充分體現價值、發揮才干。與外資企業相比，國內民營企業在這方面比較明顯。比如，微軟(中國)有限公司總裁唐駿所擁有的權力之大，遠非國內家族企業的經理人所能相比。而唐駿上任以來為微軟做出的業績也是有目共睹的。信任，將是我們中國企業面臨的必須解決的題目。英國經濟學家科斯對很多公司企業研究后提出：企業之所以誕生和存在，是由于企業內部的信任關系造成內部交易本錢降低，低于市場上的交易本錢。由于中間有了本錢上的差別，企業才能生存。?
仔細研究國內成功企業的職業經理人制度，可以發現，怎樣使用職業經理人，不同的老板和企業有不同的做法，但這些老板又都是成功的。因此，與職業經理人的關系，又反映出不同的企業文化。?
4 結論?
職業經理人是中國企業發展的必然選擇，中國家族企業可持續發展的緩建，一言以蔽之，假如中國沒有自己的職業經理人隊伍，直面加進WTO經濟全球化的嚴重形勢，中國企業將不可能在“做大作強”上交出亮麗而合格的答卷。發展壯大中國職業經理人隊伍，企業必須建立自身特色的企業文化，建立彼此間的信任，企業建立有效的激勵與約束機制，樹立正確的經營理念。營造經理人發展的環境是一向系統的工程，需要我們的共同努力，沒有一個良好的環境中國職業經理人將無法發展壯大。?
參考文獻?
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