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跨國公司激勵機制的經(jīng)驗借鑒及啟示
內(nèi)容摘要：跨國公司在當今世界經(jīng)濟中起著越來越重要的作用，并成為影響全球經(jīng)濟的重要力量。我國自實行改革開放以來，跨國公司的影響幾乎滲透到了經(jīng)濟生活的各個領域。國外著名的跨國公司陸續(xù)進入我國市場，在帶來新技術、新理念、新機遇、新挑戰(zhàn)的同時也帶來了新的管理方法。研究跨國公司的激勵機制，探索其成功之道，對比我國企業(yè)激勵機制在借鑒其成功經(jīng)驗的基礎上，結合我國國情，走出一條適合我國企業(yè)發(fā)展的道路。關鍵詞：激勵機制 跨國公司 薪酬制度 績效管理 企業(yè)文化
激勵是現(xiàn)代人力資源管理的核心，是管理功能的精髓。跨國公司通過巧妙的運用激勵機制得以吸引人才，發(fā)展壯大。通過案例分析研究跨國公司的激勵技巧及激勵機制對企業(yè)發(fā)展的重要作用及意義，探索跨國公司激勵機制的成功之處，從而提出對健全我國企業(yè)激勵機制帶來的啟迪。完善我國企業(yè)的激勵機制，促進我國企業(yè)的長足發(fā)展，迎接全球經(jīng)濟一體化帶來的挑戰(zhàn)和機遇。
激勵機制運用對企業(yè)的現(xiàn)實意義
管理者經(jīng)常都在有意無意地應用某種激勵的內(nèi)容和方法來吸引、留住人才，調動員工積極性，使個人目標和企業(yè)組織目標相吻合，從而取得顯著的成效。各跨國公司為建立一套適合本企業(yè)發(fā)展的行之有效的激勵機制可謂“煞費苦心”。由此可見激勵機制在企業(yè)的發(fā)展中起著重要的作用。
（一）有利于開發(fā)員工的巨大潛力
哈佛大學教授詹姆士對有激勵的工作環(huán)境和沒有激勵的工作環(huán)境對比調查得出：在沒有激勵的工作環(huán)境中一般員工只需發(fā)揮20%—30%的能力，就能保住工作不被解雇；如經(jīng)充分激勵，員工的能力可發(fā)揮80%—90%，甚至更高，并能在工作中始終保持高昂的士氣和工作熱情。這個研究明顯地揭示出員工50%—60%的能力可因良好的激勵措施的采用而被激發(fā)出來。若是沒有采取有效的激勵手段，將會“浪費”掉員工大量的潛力。因此，良好的激勵措施和手段可以挖掘出人的潛力，激發(fā)員工的積極性、工作熱情和創(chuàng)造性。
（二）有利于提高員工素質
人的素質構成受兩方面的影響，既先天因素和后天影響。但從根本意義上講，主要還是后天的學習和實踐。通過學習和實踐才能提高人的素質，人的社會化過程才能完成。個體通過學習改變其行為，這種改變意味著人的素質從一個水平發(fā)展到更高的水平。當然，學習實踐的方式和途徑是多種多樣的，激勵則是其中最能發(fā)揮效用的一種手段。組織對堅持不懈，努力學習科學文化知識的員工進行表彰；對安于現(xiàn)狀、不思進取的員工給予必要的懲戒。這樣有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)和精神境界。
（三）有利于引導個人目標與組織目標相統(tǒng)一
組織中的個人都有其個人目標和個人需要，個人目標和個人需要是員工行為的基本動力。它們與企業(yè)的目標和總體利益之間，既有一致性又存在著諸多差異。當個人目標與組織目標一致時，有利于組織目標的實現(xiàn)，但當兩者發(fā)生背離時，個人目標往往會干擾甚至阻礙組織目標的實現(xiàn)。因此，激勵的重要功能之一在于以個人利益和需要的滿足為動力，引導員工把個人目標與企業(yè)的整體目標相統(tǒng)一，推動員工努力完成工作。
（四）有利于實現(xiàn)組織目標
組織目標的實現(xiàn)需要資金、技術、設備、人等多種因素的支持，但諸多因素中最關鍵的是人。組織的目標是靠人的行動來實現(xiàn)的，而人的行為則是由積極性來推動的。因此，在當今競爭異常激烈的情況下，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須最大限度地激勵自己的員工，從而充分發(fā)揮員工的內(nèi)存潛力，激發(fā)員工積極性并使其長久保持，促使更多的人自覺自愿地為實現(xiàn)組織目標而奮斗。
跨國公司激勵技巧分析
現(xiàn)代企業(yè)是否能夠成功的運用激勵機制并留住人才，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定著企業(yè)未來的市場競爭地位。
（一）多元化的薪酬制度
薪酬制度所涵蓋的重要項目包括薪金水平，薪金結構和加薪原則。薪酬就是企業(yè)對員工為企業(yè)做出的貢獻所付給的相應回報，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗等，這實質上是一種公平交換。現(xiàn)以花旗銀行為例，在對員工進行科學考核的基礎上，花旗集團通過各種手段與方式對員工進行激勵，肯定員工的工作成績。為此，花旗集團建立了多元化的薪酬制度，并隨公司和市場的發(fā)展情況進行及時調整。花旗集團在薪酬制度方面采取的激勵方式有：
紅包。年底花旗集團對員工進行科學考核，根據(jù)員工的不同表現(xiàn)，給員工頒發(fā)金額不等的紅包。若沒有完成工作量指標和利潤指標，則沒有獎金；若完成銷售指標，但沒有完成利潤指標，獎金按50%發(fā)給；若完成利潤指標，但沒有完成銷售指標，則獎金按80%發(fā)給。
海外旅行。在花旗銀行中國區(qū)表現(xiàn)突出的員工，還將被獎勵赴澳大利亞等海外旅游，并可以攜帶一名家屬。這種激勵方式一方面對員工起到了激勵作用而且增加了員工的忠誠度，另一方面更贏得了員工家屬對員工工作的理解與支持。
期權。花旗銀行除了對工作業(yè)績出色的員工給予獎勵外，還給予他們花旗銀行的期權，使銀行利益與員工個人利益緊密聯(lián)系起來。
精神激勵。花旗銀行在對員工的激勵中很注意將物質與精神激勵并重結合在一起。例如推出“花旗品質服務卓越獎”，獎勵那些在公司內(nèi)部服務與外部服務方面都表現(xiàn)出高品質的員工；花旗每年都設有“最佳團隊獎”，獎勵那些完成重大項目的團隊，如完成了某個項目，提高了工作效率等。花旗集團還會為表現(xiàn)突出的員工頒發(fā)有花旗全球總裁簽名的獎狀和獎杯，以及相應的物質獎勵。
多元化的薪酬制度可以滿足員工的不同需求，對企業(yè)激勵行為的長期化是非常有效的。
（二）科學有效的績效激勵
績效管理就是通過管理來保證組織以最佳途徑和方法達成特定的目標和使命。高效合理的績效管理保證了激勵的順利進行，也保證了激勵的公平、公正。仍以花旗銀行為例，花期銀行對員工業(yè)績的考核實行“四方認可”制，即員工本人、員工的直接主管、員工主管的上級、人力資源部主管四方必須簽字認可最終的考核報告，實行完全開放、透明的績效管理機制。每年年初，員工都要設定自己的年度工作目標，年底由上級對其一年的工作進行評估，給出綜合的評分，經(jīng)員工與直接主管雙方簽字認可之后，再將考核報告呈交給直接主管的上級，簽字確認后，最后呈報給人力資源部簽字并存檔。花旗對員工的考核評定都是公開透明的，四方簽字認可確保了績效考核過程與結果的公正與客觀，有效避免了主觀性所帶來的不公平現(xiàn)象，保證了員工的利益。
高效合理的績效管理使得員工工作起來更加投入和認真，因為他們知道只要自己努力了就會得到公司的認可，就會有更好的發(fā)展及更多的機會。
（三）富有凝聚力的文化激勵
企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的，為組織成員所認可、接受、傳播和遵從的基本信念、共同價值觀、道德規(guī)范、社會角色和人文模式等的總稱。跨國公司得以活躍于世界市場與其精心經(jīng)營的企業(yè)文化是分不開的。以惠普公司為例，該公司不但以其卓越的業(yè)績跨入全球百家大公司之列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世。惠普文化常常被人稱為“HP way”（惠普之道）。其共有5個核心價值觀：相信、尊重個人；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；相信不斷的創(chuàng)新，做事情一定要有靈活性。惠普之道的中心是一種文化。 惠普通過企業(yè)文化改變員工陳舊的價值觀念，培養(yǎng)他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣，與整個組織有機的統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。
跨國公司激勵機制給我國企業(yè)帶來的啟示
長期以來，激勵問題一直是我國企業(yè)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)激勵不足的現(xiàn)象普遍存在。通過對比跨國公司與我國企業(yè)的激勵機制可以清楚地看出國有企業(yè)激勵機制存在的不足。在研究跨國公司激勵機制的基礎上，吸取其成功經(jīng)驗，結合我國企業(yè)實際情況，提出跨國公司激勵機制帶給我國企業(yè)激勵機制改革的一些啟示。
（一）注重綜合激勵
在一個企業(yè)中，盡管大多數(shù)人都需要物質的報酬，但不同層次、不同職業(yè)生涯發(fā)展階段需求的重點有所不同（見表1）。所以，應實行多元化的激勵制度，針對不同員工和員工所處的不同階段，有選擇地區(qū)別對待，做到激勵的多元化，可以使每一位員工始終處于被激勵的狀態(tài)。
以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想集團始終堅信激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于20世紀80年代第一代聯(lián)想人公司主要培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活的基本滿足；進入20世紀90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質要求更加強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的激勵方案，既多一點空間、多一點辦法，讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高，這樣就使他們能安心在現(xiàn)有的崗位上工作，而不是費盡心機地往領導崗位上發(fā)展，認識到做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值；其次聯(lián)想集團想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的，哪些是今后努力才能做到的。總之，聯(lián)想集團所采取的激勵手段是根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而不是一種制度從一而終。
（二）建立與企業(yè)實際相符的薪酬制度
在建立企業(yè)薪酬制度時，要根據(jù)不同行業(yè)、不同類型的職工制定有利于企業(yè)及員工發(fā)展的薪酬制度，調整工資結構，使企業(yè)薪酬制度合理化。對于高新科技行業(yè)產(chǎn)品日新月異，市場情況一日數(shù)變，員工對新生事物有較強的興趣，并具有較強的冒險精神，因此要以高額的激勵工資鼓勵創(chuàng)新。而對于產(chǎn)品技術成就成熟的行業(yè)，員工兢兢業(yè)業(yè)則更為重要，因此相應提高基本工資比重，降低激勵工資比重更為可取。對于需要很多員工共同完成任務的行業(yè)，很難說誰貢獻少，誰貢獻多，就不宜對個人進行激勵，而應對員工團體進行激勵。
以一汽集團公司為例，結合公司實際，逐步在條件成熟的單位試行經(jīng)營者年薪制，對未實行經(jīng)營者年薪制的單位廠長實行崗位貢獻工資制加總經(jīng)理獎勵。另外在定額生產(chǎn)工人中全面推行計件工資。在產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、采購等部門實行提成工資，鼓勵各部門充分發(fā)揮職能作用，為公司生產(chǎn)、發(fā)展和提高經(jīng)濟效益多作貢獻。薪酬制度除了考慮短期激勵外，更應注重長期激勵，使職工在一個較長的時期內(nèi)自覺關心企業(yè)的利益，而不只關心一時一事。因此，實行股權、股票、期權、養(yǎng)老金計劃等長期激勵，既能激發(fā)員工積極性又有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
（三）建立高效透明的考核體系
我國企業(yè)建立有效的績效評估制度應注意：企業(yè)工資結構應符合公平原則，同工同效同酬，實現(xiàn)按勞分配。要對員工的崗位、技能及業(yè)績進行評估。另外要做到公平、公正，使員工在獲得工資、獎金及各種獎勵方面機會均等。要讓所有的員工處在同一起跑線上，使用統(tǒng)一的考核標準，弱化工齡、學歷對評估結果的影響。績效評估的過程應該透明化、公開化，使每位員工能夠積極參與其中。并成立專門的監(jiān)督機構，對整個過程實施監(jiān)督。
以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想集團的考核體系結構圍繞“靜態(tài)職責 動態(tài)目標”兩條主線展開，建立目標與職責協(xié)調一致的崗位責任考核體系。設定職責和目標后，聯(lián)想利用制度化的考核體系對員工進行考核。
定期檢查評議。聯(lián)想集團的干部每季要對照上個月的工作寫述職報告、自我評價及下季的工作計劃。述職報告和工作計劃都要與直接上級協(xié)商，雙方認可才可以通過。還有其他季度、半年、全年的報告、匯報、總結形式等并定期檢查評議。
量化考核，細化到人。聯(lián)想的綜合考核評價體系分為部門業(yè)績P值考核、員工績效Q值考核兩部分。部門業(yè)績P值考核的目的是通過檢查各部門的主要任務、目標完成情況，加強對各部門工作的導向性，增強員工的整體團隊精神，促進員工業(yè)績和部門業(yè)績的有機結合。員工績效Q值考核是為了幫助員工了解組織目標，對員工個人進行有效激勵，也是組織進行人事決策的重要依據(jù)。聯(lián)想的考核是多視角、全方位的，是平級之間，上級與下級之間，下級與上級之間的互評。
考核結果的應用。各部門季度工作評價是決定薪酬的依據(jù)。P、Q考核評價結果與薪酬的關系是：員工月薪=P×Q×崗位定級工作量。盡管工作保密是聯(lián)想的天條，但聯(lián)想通過對員工培訓、內(nèi)部網(wǎng)宣傳等使全體員工了解薪金、獎金是如何得到的。
（四）建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)精神
企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，才能為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。企業(yè)文化的建設要以人為中心，成功的企業(yè)文化無不是以人為本的企業(yè)文化，尊重人、關心人、理解人、愛護人是建立企業(yè)文化的核心。企業(yè)文化建設是貫穿于整個人力資源管理的全過程，主管部門可借助多種途徑和手段，向員工宣傳貫徹企業(yè)的組織文化，如企業(yè)報刊、文件、簡報、商標、企業(yè)電臺、宣傳欄、標語等，其中企業(yè)內(nèi)刊的作用最為顯著。
我國企業(yè)大多都有自己的企業(yè)內(nèi)刊，例如聯(lián)想集團的《聯(lián)想》、四通集團的《四通人》、華為公司的《華為人》、金地集團的《金地》、清華同方的《同方月刊》等，都辦得有聲有色。管理者要做到公正不偏，不任人惟親，用人標準是企業(yè)文化得到形成和強化的有力保證。管理人員要從心理上排除自己是“官”的思想，每個人都是企業(yè)一部分，都是為企業(yè)服務的，沒有高低貴賤的差別，只是分工不同。要樹立一種平等意識，經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，從而提升企業(yè)文化，增加企業(yè)的凝聚力。
跨國公司是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展到國際化經(jīng)營與全球經(jīng)濟一體化的產(chǎn)物，處于組織和管理技術的最前沿。跨國公司巧妙的運用激勵機制，改善生產(chǎn)環(huán)境，協(xié)調人際關系，增強企業(yè)凝聚力。在物質和精神上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，推進公司健康持久地發(fā)展。相比之下，我國企業(yè)的激勵機制尚存在許多不足，導致人才流失嚴重，企業(yè)發(fā)展緩慢。因此，在借鑒跨國公司成功激勵機制的基礎上，選擇適合我國企業(yè)的激勵體制，正確運用激勵機制提升企業(yè)競爭力，對促進我國企業(yè)的長足發(fā)展有著深遠意義。
參考文獻：
1.李寶元.戰(zhàn)略性激勵—現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要[M].經(jīng)濟科學出版社，2005
2.(美)格倫辛格
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