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“智豬博弈”模型對員工激勵機制的啟示論文
在現(xiàn)實的學習、工作中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文是探討問題進行學術(shù)研究的一種手段。寫起論文來就毫無頭緒？下面是小編整理的“智豬博弈”模型對員工激勵機制的啟示論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
內(nèi)容摘要：在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地對員工實施激勵，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場競爭地位。本文以企業(yè)的激勵機制為背景，通過對“智豬博弈”模型及其改進的分析，將其與企業(yè)激勵機制相結(jié)合，最后得出改善企業(yè)員工激勵機制的措施。
關(guān)鍵詞：激勵機制 “智豬博弈”模型
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。激勵是人力資源中的重要內(nèi)容，它是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法往調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力往完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本目的是正確激發(fā)員工的工作熱情，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿足度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下往�？梢�，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個重要題目。
研究背景
企業(yè)的發(fā)展壯大是與員工密不可分的。在調(diào)動員工的積極性，使其全心全意為企業(yè)服務這一方面，激勵機制發(fā)揮的作用尤為重要。筆者針對某企業(yè)對其員工進行的調(diào)查研究，得出該企業(yè)現(xiàn)有的激勵機制的上風與劣勢。
（一）企業(yè)激勵機制的上風
1.大量的員工培訓。該企業(yè)對進職員工進行大量的進職培訓，讓員工把握崗位最基本工作技能與操縱，以便使他們盡快適應工作環(huán)境。
2.培訓結(jié)果與提升掛鉤。該企業(yè)對進職員工培訓后，對其培訓效果進行評估，成績好的員工被任為助理。
（二）企業(yè)激勵機制的劣勢
1.工資過低。該企業(yè)的員工包括治理層、月薪工和時薪工三種。其中，月薪工和時薪工的工資都偏低，特別是時薪工。
2.沒有制定績效改進計劃。年度評估后，沒有給出員工具體的方向，使得評估的作用發(fā)揮不大。同時由于績效考評沒有和薪酬有機結(jié)合起來，使得績效考評的激勵作用也不明顯。
總的來說，員工出勤率、工作效率都相對比較低，工作的積極性不高，原有的激勵機制并不夠完善，沒有起到應有的作用。筆者試從“智豬博弈”模型的構(gòu)造與改進的分析中，得出改善該企業(yè)的時薪工激勵機制的措施。
“智豬博弈”模型構(gòu)造
博弈論是研究各個理性決策主體在其行為發(fā)生直接相互作用時的決策及決策均衡題目，它是有關(guān)一個主體受到其他人、其他企業(yè)選擇的影響，而且反過來影響到其他人、其他企業(yè)選擇時的決策題目和均衡題目。在博弈論中有一個經(jīng)典的模型即“智豬博弈”模型，其博弈的結(jié)果和策略對企業(yè)的激勵機制很有啟示。
�。ㄒ唬爸秦i博弈”模型
“智豬博弈”講的是豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有一個豬食槽，另一頭安裝著一個按鈕，控制著豬食的供給。按一下按鈕會有10個單位的豬食進槽，但按動按鈕的勞動將消耗相當于2個單位的豬食。若大豬等待小豬按鈕，大豬吃9個單位，小豬只能吃1個單位；若大豬按動按鈕，小豬等待，大豬吃6個單位，小豬吃4個單位；若兩頭豬同時按鈕，大小豬分別吃7個單位和3個單位。兩豬博弈對應的不同戰(zhàn)略組合的支付水平如表1所示。
每只豬都必須做出決策，是在食槽邊等待，還是往按按鈕。對于小豬來說，假如它等待，要么吃4個單位，要么不吃（終極結(jié)果取決于大豬的決策）；假如它按按鈕，要么吃1個單位，要么吃-1個單位（終極結(jié)果也取決于大豬的決策）。因此，小豬的選擇非常明顯，即等待。反觀大豬，已明知小豬是不會往踩動踏板的，自己親身往踩踏板總比不踩強，所以只好親力親為了。終極小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點殘羹不知倦怠地奔忙于踏板和食槽之間。
�。ǘ爸秦i博弈”模型的改進
那么，是什么導致“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象呢？實在這是由于規(guī)則的核心指標所導致的：每次落下的食品數(shù)目和踏板與投食口之間的間隔。筆者改變這兩個關(guān)鍵條件，再來看看相應的策略：
1.減量方案。減量方案即投食為原來的一半份量。結(jié)果是小豬、大豬都不往踩踏板了。由于誰往踩踏板，就意味著為對方貢獻食品，所以誰也不會有踩踏板的動力了。
2.增量方案。增量方案即投食為原來的一倍份量。結(jié)果是小豬、大豬都會往踩踏板。誰想吃，誰就會往踩踏板。反正對方不會一次把食品吃完。小豬和大豬相當于生活在物質(zhì)相對豐富的“***主義社會”，但競爭意識卻不會很強。
3.減量加移位方案。減量加移位方案即投食為原來的一半份量，但同時將投食口移到踏板四周。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地搶著踩踏板。由于等待者不得食，而多勞者多得。
“智豬博弈”模型對激勵機制的啟示
不完善的激勵機制不但不會發(fā)揮激勵作用，還很有可能帶來一系列的題目，給企業(yè)造成重大的損失�！爸秦i博弈”原模型的激勵機制一旦在企業(yè)中的應用，其產(chǎn)生的后果將甚為嚴重。
企業(yè)運用的激勵手段不當，就會出現(xiàn)“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象。從長期看，這種現(xiàn)象危害極大。首先，“大豬”做很多事情卻回報甚少，他可能會選擇離開這個是非之地，當然，假如他心理極不平衡，他可能會往傳播損害企業(yè)形象的事。同時，“小豬”會繼續(xù)其受益者的角色，成為“壞一鍋湯的老鼠”，對企業(yè)文化的負面影響巨大。長期下來，企業(yè)將受到挑戰(zhàn)，這種激勵機制的結(jié)果是，企業(yè)中會留下越來越多的“小豬”，經(jīng)濟效益大幅下滑，企業(yè)可能終極走向滅亡。因此，企業(yè)想要生存，想要發(fā)展，就必須建立完善的激勵機制，避免出現(xiàn)上面所述的題目。
�。ㄒ唬┽槍べY過低題目的激勵機制
1.減量方案下的策略。據(jù)調(diào)查，表2為某企業(yè)及其競爭對手的時薪工的工資情況。
從表2可以看出，對于競爭對手來說，該企業(yè)員工的工資相對偏低，特別是時薪工。該企業(yè)采取的策略屬于模型中的減量方案，可是其薪酬水平對外不具有競爭力，很有可能導致員工流失，更說不上激勵員工了。
目前企業(yè)普遍以為進行有效的薪酬治理應遵循對外具有競爭力的原則。企業(yè)支付高于或即是勞動力市場水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相一致，固然不一定完全相同，但是相差不宜太大。由于假如企業(yè)薪酬水平太低，則必然使企業(yè)對人才失往吸引力，導致人才流失。
因此，企業(yè)制定其薪酬結(jié)構(gòu)時，首先必須進行薪酬調(diào)查，了解市場薪酬的25％點處、中點或50％點處和75％點處。然后根據(jù)企業(yè)支付能力，確定其薪酬水平。一般企業(yè)應留意中點薪酬水平。
既然減量方案對該企業(yè)不適合，我們來嘗試一下增量方案。
2.增量方案下的策略。例如，一家企業(yè)在每年春節(jié)，老板都會額外給員工發(fā)放一筆5000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用，由于員工在領(lǐng)取獎金時的反應相當平淡，每個人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然。并且在隨后的工作中也沒有人會為這5000元表現(xiàn)得特別努力。
在案例中，老板采取的激勵措施實在就相當于增量方案，可并沒有取到激勵員工的作用。之所以這樣的一個重要的原因就是他把作為“激勵因素”的獎金轉(zhuǎn)化為了“保健因素”。美國心理學家赫茨伯格在1959年提出“雙因素理論”。只能起保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀作用的因素稱為“保健因素”。與“保健因素”相區(qū)別的是“激勵因素”。赫茨伯格以為，只有“激勵因素”才能真正起到對員工的激勵作用。而案例中這筆獎金有固定的發(fā)放日期，并且每個人得到的數(shù)額都相等，所以在性質(zhì)上就與員工每月固定領(lǐng)取的、屬于“保健因素”的薪水沒有什么區(qū)別，這就割裂了獎金與員產(chǎn)業(yè)績之間的關(guān)系，助長了員工工作的惰性。
若該企業(yè)采取增量方案，把員工工資進步到與競爭對手一致或者更高。在剛開始的一段時間內(nèi)，確實可以對原有的員工起到一定的激勵作用，甚至會吸引一定量的人才跳槽過來�？墒情L期而言，提升的工資已經(jīng)成為了“保健因素”，不但本錢高了，對員工也沒有激勵作用，員工的競爭也不激烈。因此，增量方案也不適合該企業(yè)。下面筆者結(jié)合第二個題目，試得出解決兩個題目的措施。
�。ǘ┽槍δ甓仍u估題目的激勵機制
若該企業(yè)保持原有的工資水平，勢必要從其它方面來補充，建立不同于同行業(yè)的激勵機制，才能真正激勵員工。經(jīng)過研究，該企業(yè)在年度評估方面，可以提出以下改善的激勵機制：
1.引進3P模式，使績效與薪酬掛鉤。應主要關(guān)注并導進現(xiàn)代人力資源治理的核心技術(shù)—3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位職責；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設計薪酬福利，具體到獎金發(fā)放方案。3P模式應用于該企業(yè)，筆者試從以下方面改進其激勵機制：
第一，不夸大資歷，不以員工的資歷為薪酬根據(jù)。要注重其現(xiàn)實的工作表現(xiàn)，定量評價與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、賞罰相互依存，其考核是客觀依據(jù)，待遇、賞罰是結(jié)果，工作報酬和工作賞罰的同一性。第二，實行寬帶薪酬制度。寬帶薪酬制度是指工資跨度模糊，沒有明顯的工資等級。不按照職位來劃分工資等級，崇尚用業(yè)績說話。也就是說，不同崗位員工的薪酬可能是一樣的。同一崗位的員工的薪酬不一定是一樣的，比如對于一般職員，由于他這個月的工作貢獻率高，就完全有可能得到的薪酬比其上司主管高好幾倍。第三，取消時薪工的工資制度，同樣使他們的業(yè)績與薪酬直接掛鉤。所謂的時薪工就是按照工作時間來確定薪酬的，可是這樣存在著一個極大的弊端，時薪工無論付出多少，得到的報酬都一樣，因此，他們在規(guī)定的時間內(nèi)，必定是得過且過，熬夠時間就放工。因此，要激勵時薪工，我們應該一改以前的做法，把他們的業(yè)績直接跟薪酬掛鉤。例如收銀臺服務員，應對其收銀服務數(shù)目、質(zhì)量進行績效考核，數(shù)目多質(zhì)量高者相應得到的薪酬就高，從而進步其工作效率。
2.制定績效改進計劃，落實改進方案。據(jù)調(diào)查，該企業(yè)針對員工的工作表現(xiàn)會進行一系列的績效評估。可是評估后沒有根據(jù)評估結(jié)果制定績效改進計劃，落實改進措施，績效評估即是空話。有效的績效評估是對工作表現(xiàn)好的員工給予肯定并給予物質(zhì)和精神上的鼓勵，使其行為發(fā)揚光大并有更大的進步；對工作表現(xiàn)不好有待改進的員工給予具體的改進措施，給員工指明正確的改進方案。筆者以為該企業(yè)具體可以從以下方面改進其績效評估：第一，績效評估連續(xù)3次評為“優(yōu)”的時薪工，可以申請?zhí)釣樵滦焦�，激勵時薪工認真工作；第二，對于績效評估出現(xiàn)“不及格”的員工，要及時進行面談溝通，發(fā)現(xiàn)題目的所在，并與員工共同制定改進措施；第三，績效評估與培訓掛鉤，通過績效評估得出員工的培訓需求，并制定長期、連續(xù)的培訓，進步其工作能力。
�。ㄈ爸秦i博弈”模型下激勵機制的其它措施
1.利用“鯰魚效應”，引進更強的“大豬”，激發(fā)員工活力�！蚌T魚效應”講的是：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高很多。所以漁民總是千方百計讓沙丁魚活著回到漁港�？墒枪倘唤�(jīng)過種種努力，盡大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食品的鯰魚。鯰魚進進魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港�？梢姡扯◆~是受了外界刺激才保持了生機與活力�！蚌T魚效應”是企業(yè)領(lǐng)導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。該企業(yè)應該不斷補充新鮮血液，比如外聘競爭對手的員工，把那些富有朝氣、思維靈敏的年輕新氣力引進職工隊伍中甚至治理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，這樣才能喚起“小豬”們的生存意識和競爭求勝之心。
2.對“小豬”培訓，進步“小豬”的工作能力。培訓就是通過學習、訓導的手段，進步員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效進步。通過培訓，可以進步工作績效水平，進步員工的工作能力，增強組織或個人的應變和適應能力，進步和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和回屬。該企業(yè)有大量的培訓，但主要是針對新進職者。其目的是使員工把握最基本的崗位工作技能與操縱，使他們盡快適應工作環(huán)境。然而這并不足夠，“小豬”之所以選擇等待，主要是由于它的能力有限，不足以與“大豬”進行較量。因此，某企業(yè)應對“小豬”進行一定的技能進步與專項能力培訓，使其在工作能力上得以進步，從而激勵其與“大豬”競爭。
綜上所述，假如激勵不當，將對企業(yè)的發(fā)展造成阻礙。反之，合適的、完善的激勵機制將對企業(yè)產(chǎn)生巨大的收益。企業(yè)要運用好激勵機制，使其在企業(yè)治理中發(fā)揮積極的作用。具體地說，它能促進企業(yè)的發(fā)展，能調(diào)動員工的工作積極性和主動性，開發(fā)員工的創(chuàng)造性和培養(yǎng)良好的職業(yè)道德。這種收益，不是短時間就能夠顯示出來。它本身是一種潛移默化對員工及企業(yè)的影響，但這種潛伏的影響卻是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。
當然，完善的激勵機制不是短時間內(nèi)就可以建立起來，它必須經(jīng)過期間的考驗。該企業(yè)要根據(jù)自己的激勵機制實施情況來提出題目，發(fā)現(xiàn)題目，解決題目，從而使得自己的激勵機制不斷完善再完善，從而為該企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展和壯大打下堅實的基礎(chǔ)。
參考文獻：
1.魏新，歐陽潔，劉苑輝.人力資源治理—理論與實務.香港新華人民出版社，2003
2.劉加福.博弈學.中國紡織出版社，2005
3.勞動和社會保障部組織編寫.企業(yè)人力資源治理職員.中國勞動社會保障出版社，2002
4.張維迎.博弈論與信息經(jīng)濟學.上海人民出版社，2000
拓展：
在博弈論（Game Theory）經(jīng)濟學中，“智豬博弈”是一個著名的納什均衡的例子。
假設豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應的按鈕，按一下按鈕會有10個單位的豬食進槽，但是誰按按鈕就會首先付出2個單位的成本。按鈕和豬食槽在相反位置，按按鈕的豬要付出2個單位的成本，并且喪失了先到槽邊進食的機會。
若小豬先到槽邊進食，因為缺乏競爭，進食的速度一般，最終大小豬吃到食物的比率是6∶4；若同時到槽邊進食，大豬進食速度加快，最終大小豬收益比是7∶3；若大豬先到槽邊進食，大豬會霸占剩余所有豬食，最終大小豬收益比9∶1。
那么，在兩頭豬都有智慧的前提下，最終結(jié)果是：小豬選擇等待，大豬去按按鈕。
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