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論基于資源與能力的企業(yè)并購
內(nèi)容摘要：基于資源與能力的并購日益成為企業(yè)成長的重要模式。成功地實(shí)施并購，必須解決好資源與能力的選擇、評價和并購后資源與能力的保持、轉(zhuǎn)移擴(kuò)散、發(fā)展等題目。本文從并購動因、資源與能力的價值評價、并購后的價值實(shí)現(xiàn)、對中國企業(yè)的意義四個部分對基于資源與能力的并購進(jìn)行分析研究�！ ￡P(guān)鍵詞：資源與能力 競爭上風(fēng) 并購戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的背景條件下，單靠企業(yè)自身資源與能力的積累，已不足以支持其繼續(xù)成長。我國企業(yè)必須突破自身資源與能力的限制，借助外力打破成長的極限。并購和戰(zhàn)略同盟都是可以選擇的方法，但在現(xiàn)有的世界產(chǎn)業(yè)分工體系下，戰(zhàn)略同盟不足以改變我國企業(yè)在世界產(chǎn)業(yè)格式中的地位。只有通過基于資源與能力的并購才能增強(qiáng)自身的競爭力，掌控整個產(chǎn)業(yè)供給鏈，達(dá)到上述目標(biāo)。
基于資源與能力的并購動因分析
并購的戰(zhàn)略目標(biāo)不是幫助企業(yè)獲得短期的戰(zhàn)術(shù)利益，而是幫助企業(yè)獲得持久的競爭上風(fēng)。傳統(tǒng)的并購動因研究大都從企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度定義。
筆者以為企業(yè)應(yīng)基于資源與能力對并購動因進(jìn)行分析。這種分析能幫助企業(yè)評價并購的價值，能使企業(yè)將留意力集中于那些可以幫助企業(yè)獲得持續(xù)競爭上風(fēng)的資源與能力上，能更好地發(fā)揮資源與能力的效力。
由于企業(yè)的資源與能力主要分布于企業(yè)的各項(xiàng)價值活動或各種聯(lián)系之中，所以可以從價值活動的角度，解釋基于資源和能力的企業(yè)并購的動因：
人力資源動因。并購行為的發(fā)生，可能由于被并購企業(yè)擁有并購企業(yè)想要的人力資本或治理團(tuán)隊(duì)或研發(fā)隊(duì)伍。
技術(shù)動因。假如被并購企業(yè)擁有某些專利技術(shù)、決竅和其他技術(shù)知識或技術(shù)創(chuàng)新能力，而當(dāng)這些技術(shù)或能力的開發(fā)本錢高昂，風(fēng)險過大或直接市場交易的本錢過高時，企業(yè)可以通過并購獲得此項(xiàng)資源或能力。
生產(chǎn)資源。被并購企業(yè)擁有一定的生產(chǎn)設(shè)備（或地理位置）和生產(chǎn)能力，并購企業(yè)可能出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或壟斷或單純生產(chǎn)設(shè)備的考慮，產(chǎn)生并購行為。
市場營銷資源。被并購企業(yè)可能擁有市場份額、銷售渠道或品牌等資源或卓越的營銷能力，這些資源與能力可能是導(dǎo)致并購行為發(fā)生的原因。
高效的運(yùn)作能力。被并購企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)或整個企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)也可以是并購行為發(fā)生的動因所在。
并購資源與能力的價值評價
在發(fā)生并購行為之前，企業(yè)首先要解決的是，被并購企業(yè)擁有的資源與能力的價值評價題目。在評價資源與能力的價值時，可以考慮以下四種理論作出分析。
行業(yè)成功的關(guān)鍵因素理論。不同的行業(yè)，決定企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利的關(guān)鍵因素是不同的。技術(shù)類行業(yè)成功關(guān)鍵因素是科研專家、工藝和產(chǎn)品創(chuàng)新能力、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營能力；制造類行業(yè)成功關(guān)鍵因素是低本錢生產(chǎn)、固定資產(chǎn)最高能力利用率、有技能勞工、低本錢產(chǎn)品設(shè)計、低本錢廠址、靈活的生產(chǎn)系列產(chǎn)品滿足顧客的要求等。這就決定了不同的資源與能力對企業(yè)成功的意義也是不同的。被并購企業(yè)擁有的某些屬于行業(yè)成功關(guān)鍵因素的資源與能力，可能是并購的誘因。所以企業(yè)可以利用該理論對并購資源或能力進(jìn)行評價。
競爭上風(fēng)理論。波特以為企業(yè)最基本的競爭上風(fēng)有兩種：低本錢和差異化。企業(yè)可以通過控制本錢驅(qū)動因素或重構(gòu)價值鏈來獲取本錢上風(fēng)。企業(yè)可能通過正在開展的價值活動使企業(yè)更具有獨(dú)特性，也可用某種方法重構(gòu)價值鏈而增進(jìn)歧異化。
企業(yè)可以從競爭上風(fēng)的角度評價被并購企業(yè)資源與能力的價值。被并購企業(yè)必須擁有某些資源與能力，無論它們的作用機(jī)制如何，都必須能幫助企業(yè)獲得低本錢或歧異化的上風(fēng)。
短板理論。短板理論以為，企業(yè)必須找出自己這個木桶邊板中最短的一根，然后想方想法將其加長，長至跟其它邊板一樣長，只有這樣，企業(yè)這個“木桶”才能裝最多的水。其理論實(shí)質(zhì)是要求企業(yè)找出自己最弱勢的一個部分，然后采取一些措施將其增強(qiáng)，使企業(yè)在各個方面達(dá)到理想的平衡狀態(tài)。假如被并購企業(yè)擁有的某些資源或能力正是并購企業(yè)的弱勢所在，這些弱勢如同短板一樣限定了企業(yè)的成長。那么這些資源與能力就是有價值的。
核心能力理論。核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭上風(fēng)的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過程中建立起來的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。假如在獲得被并購企業(yè)的資源與能力后，并購企業(yè)獲得了或發(fā)展了自己的核心能力，那這些資源與能力就是有價值的。核心能力理論夸大揚(yáng)長避短，捉住關(guān)鍵。短板理論則夸大要補(bǔ)短。有些學(xué)者以為兩者是矛盾的，實(shí)則不然，揚(yáng)長并不排斥補(bǔ)短。
企業(yè)可以利用上述理論對被并購企業(yè)的資源與能力進(jìn)行評價。
并購后資源與能力的價值實(shí)現(xiàn)分析
資源與能力本身沒有價值。被并購方的資源與能力不是企業(yè)并購的終縱目標(biāo)。假如并購企業(yè)在成功實(shí)施并購行為后，不能利用對方的資源建立或強(qiáng)化競爭上風(fēng)，那么這些資源與能力對企業(yè)就沒有價值。只有對被并購的資源與能力進(jìn)行整合增強(qiáng)競爭上風(fēng)，并購才算成功。
整合是一個系統(tǒng)工程，它涉及到人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、流程、組織、文化和戰(zhàn)略等各方面的整合。無論哪個領(lǐng)域的整合，實(shí)際上都牽扯到資源與能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散以及資源與能力的發(fā)展。
并購后資源與能力的保護(hù)。由于有形的資源與能力易于觀察、衡量，所以有形的資源與能力一般會得到很好的保護(hù)。如企業(yè)的財力資源、生產(chǎn)設(shè)備、土地等，這些資源與能力能夠較多地受到法律的保護(hù)。而企業(yè)內(nèi)部的隱性知識和聲譽(yù)資本等無形資源與能力，不易觀察和衡量，而它們可能正是被并購企業(yè)的價值所在，所以無形資源與能力的保護(hù)，尤其困難和重要。保護(hù)的主要思路就是防止或減少轉(zhuǎn)移和消耗。轉(zhuǎn)移與消耗的機(jī)制主要有：人才流失、消極破壞、員工動力不足、團(tuán)隊(duì)渙散和競爭對手詆毀等。并購前、中、后并購企業(yè)都應(yīng)有充分的思想和行為上的預(yù)備，有相應(yīng)的措施防止這些機(jī)制發(fā)揮作用，尤其要做好溝通和整合工作。
并購后資源與能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散。資源與能力必須在并購雙方組織之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移才能為并購企業(yè)創(chuàng)造價值。哈斯巴斯那和杰米森將資源與能力的轉(zhuǎn)移分為經(jīng)營資源共享、職能技能轉(zhuǎn)移和一般治理技能轉(zhuǎn)移。經(jīng)營資源轉(zhuǎn)移的例子包括合并銷售隊(duì)伍,共享生產(chǎn)設(shè)施,使用共同的商標(biāo)和品牌、辦公室或分銷渠道等,并購?fù)ㄟ^規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價值。職能技能可以是生產(chǎn)技能、營銷技能、質(zhì)量治理技能、本錢控制技能等。當(dāng)并購雙方的一方或雙方能夠借助對方改善自己的一般治理技能,進(jìn)而增加它的競爭上風(fēng)時,一般治理技能即發(fā)生了轉(zhuǎn)移,并為企業(yè)創(chuàng)造了價值。在一般治理技能的轉(zhuǎn)移中,接受方的經(jīng)理會在戰(zhàn)略導(dǎo)向、資源配置、財務(wù)計劃、控制或人力資源治理等一般治理題目方面受到影響。在這三種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移中,最困難的是職能技能的轉(zhuǎn)移,其次是一般治理技能的轉(zhuǎn)移,而經(jīng)營資源共享則是一種最簡單直接的能力轉(zhuǎn)移。
資源與能力的擴(kuò)散主要指它們能在組織內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單位之間和不同價值活動之間進(jìn)行復(fù)制或能夠擴(kuò)散到新領(lǐng)域。并購企業(yè)必須創(chuàng)造某種資源與能力擴(kuò)散的條件和機(jī)制，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
并購后資源與能力的發(fā)展。并購企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷地發(fā)展資源與能力，特別是企業(yè)的核心能力。只有這樣企業(yè)才能獲得持續(xù)的競爭上風(fēng)。資源與能力的發(fā)展可以通過整合和更新來實(shí)現(xiàn)。這里的整合是指資源與能力的整合，企業(yè)可以通過對現(xiàn)有的資源與能力進(jìn)行整合，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭上風(fēng)。例如索尼的微型化競爭力產(chǎn)生于很多不同技能的整合。除了整合之外，企業(yè)還必須不斷地更新其資源與能力。由于企業(yè)現(xiàn)有的資源與能力的競爭價值都可能隨時間的推移而衰竭或被瞬間的結(jié)構(gòu)性革新所削減。更新資源與能力需要企業(yè)具有前瞻能力和持之以恒。企業(yè)必須對開發(fā)和培育哪種新的資源與能力意見一致，負(fù)責(zé)建立新資源與能力的治理班子也要保持相對的穩(wěn)定性。這樣才能夠保證企業(yè)對新資源與能力持久的關(guān)注和集中氣力。
越來越多的企業(yè)（和學(xué)者）傾向于從企業(yè)內(nèi)部的資源與能力方面尋找競爭上風(fēng)的來源。而企業(yè)本身原有的資源與能力經(jīng)常不能令企業(yè)家們滿足。所以他們在努力發(fā)展自身資源與能力的同時，也關(guān)注其他企業(yè)內(nèi)部，并試圖通過并購等方式從企業(yè)外部獲得競爭與成長所需要的資源與能力。這是一種趨勢，也是我國經(jīng)濟(jì)面臨的重大題目。在實(shí)施這種戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)正確地評價并購資源和能力的價值，對并購的困難要有充分的熟悉，做好物質(zhì)和思想上的預(yù)備。并購后企業(yè)要能實(shí)現(xiàn)資源與能力的保持、轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散及發(fā)展，否則并購行為就無法取得預(yù)期效果。
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4.安德魯
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