論基于資源與能力的企業并購

論基于資源與能力的企業并購

內容摘要：基于資源與能力的并購日益成為企業成長的重要模式。成功地實施并購，必須解決好資源與能力的選擇、評價和并購后資源與能力的保持、轉移擴散、發展等題目。本文從并購動因、資源與能力的價值評價、并購后的價值實現、對中國企業的意義四個部分對基于資源與能力的并購進行分析研究�！　￡P鍵詞：資源與能力 競爭上風 并購戰略
　　
　　在經濟全球化和信息化的背景條件下，單靠企業自身資源與能力的積累，已不足以支持其繼續成長。我國企業必須突破自身資源與能力的限制，借助外力打破成長的極限。并購和戰略同盟都是可以選擇的方法，但在現有的世界產業分工體系下，戰略同盟不足以改變我國企業在世界產業格式中的地位。只有通過基于資源與能力的并購才能增強自身的競爭力，掌控整個產業供給鏈，達到上述目標。
　　
　　基于資源與能力的并購動因分析
　　
　　并購的戰略目標不是幫助企業獲得短期的戰術利益，而是幫助企業獲得持久的競爭上風。傳統的并購動因研究大都從企業并購的戰略目標或經濟學的角度定義。
　　筆者以為企業應基于資源與能力對并購動因進行分析。這種分析能幫助企業評價并購的價值，能使企業將留意力集中于那些可以幫助企業獲得持續競爭上風的資源與能力上，能更好地發揮資源與能力的效力。
　　由于企業的資源與能力主要分布于企業的各項價值活動或各種聯系之中，所以可以從價值活動的角度，解釋基于資源和能力的企業并購的動因：
　　人力資源動因。并購行為的發生，可能由于被并購企業擁有并購企業想要的人力資本或治理團隊或研發隊伍。
　　技術動因。假如被并購企業擁有某些專利技術、決竅和其他技術知識或技術創新能力，而當這些技術或能力的開發本錢高昂，風險過大或直接市場交易的本錢過高時，企業可以通過并購獲得此項資源或能力。
　　生產資源。被并購企業擁有一定的生產設備（或地理位置）和生產能力，并購企業可能出于規模經濟或壟斷或單純生產設備的考慮，產生并購行為。
　　市場營銷資源。被并購企業可能擁有市場份額、銷售渠道或品牌等資源或卓越的營銷能力，這些資源與能力可能是導致并購行為發生的原因。
　　高效的運作能力。被并購企業的培訓系統、物流系統、采購系統、服務系統或整個企業運作系統也可以是并購行為發生的動因所在。
　　
　　并購資源與能力的價值評價
　　
　　在發生并購行為之前，企業首先要解決的是，被并購企業擁有的資源與能力的價值評價題目。在評價資源與能力的價值時，可以考慮以下四種理論作出分析。
　　行業成功的關鍵因素理論。不同的行業，決定企業的生存、發展和獲利的關鍵因素是不同的。技術類行業成功關鍵因素是科研專家、工藝和產品創新能力、網絡經營能力；制造類行業成功關鍵因素是低本錢生產、固定資產最高能力利用率、有技能勞工、低本錢產品設計、低本錢廠址、靈活的生產系列產品滿足顧客的要求等。這就決定了不同的資源與能力對企業成功的意義也是不同的。被并購企業擁有的某些屬于行業成功關鍵因素的資源與能力，可能是并購的誘因。所以企業可以利用該理論對并購資源或能力進行評價。
　　競爭上風理論。波特以為企業最基本的競爭上風有兩種：低本錢和差異化。企業可以通過控制本錢驅動因素或重構價值鏈來獲取本錢上風。企業可能通過正在開展的價值活動使企業更具有獨特性，也可用某種方法重構價值鏈而增進歧異化。
　　企業可以從競爭上風的角度評價被并購企業資源與能力的價值。被并購企業必須擁有某些資源與能力，無論它們的作用機制如何，都必須能幫助企業獲得低本錢或歧異化的上風。
　　短板理論。短板理論以為，企業必須找出自己這個木桶邊板中最短的一根，然后想方想法將其加長，長至跟其它邊板一樣長，只有這樣，企業這個“木桶”才能裝最多的水。其理論實質是要求企業找出自己最弱勢的一個部分，然后采取一些措施將其增強，使企業在各個方面達到理想的平衡狀態。假如被并購企業擁有的某些資源或能力正是并購企業的弱勢所在，這些弱勢如同短板一樣限定了企業的成長。那么這些資源與能力就是有價值的。
　　核心能力理論。核心能力是企業獲取持續競爭上風的源泉，是在企業資源積累的發展過程中建立起來的企業特有的能力，是企業最重要的戰略資產。假如在獲得被并購企業的資源與能力后，并購企業獲得了或發展了自己的核心能力，那這些資源與能力就是有價值的。核心能力理論夸大揚長避短，捉住關鍵。短板理論則夸大要補短。有些學者以為兩者是矛盾的，實則不然，揚長并不排斥補短。
　　企業可以利用上述理論對被并購企業的資源與能力進行評價。
　　
　　并購后資源與能力的價值實現分析
　　
　　資源與能力本身沒有價值。被并購方的資源與能力不是企業并購的終縱目標。假如并購企業在成功實施并購行為后，不能利用對方的資源建立或強化競爭上風，那么這些資源與能力對企業就沒有價值。只有對被并購的資源與能力進行整合增強競爭上風，并購才算成功。
　　整合是一個系統工程，它涉及到人力資源、生產、技術、流程、組織、文化和戰略等各方面的整合。無論哪個領域的整合，實際上都牽扯到資源與能力的保護、轉移與擴散以及資源與能力的發展。
　　并購后資源與能力的保護。由于有形的資源與能力易于觀察、衡量，所以有形的資源與能力一般會得到很好的保護。如企業的財力資源、生產設備、土地等，這些資源與能力能夠較多地受到法律的保護。而企業內部的隱性知識和聲譽資本等無形資源與能力，不易觀察和衡量，而它們可能正是被并購企業的價值所在，所以無形資源與能力的保護，尤其困難和重要。保護的主要思路就是防止或減少轉移和消耗。轉移與消耗的機制主要有：人才流失、消極破壞、員工動力不足、團隊渙散和競爭對手詆毀等。并購前、中、后并購企業都應有充分的思想和行為上的預備，有相應的措施防止這些機制發揮作用，尤其要做好溝通和整合工作。
　　并購后資源與能力的轉移和擴散。資源與能力必須在并購雙方組織之間進行轉移才能為并購企業創造價值。哈斯巴斯那和杰米森將資源與能力的轉移分為經營資源共享、職能技能轉移和一般治理技能轉移。經營資源轉移的例子包括合并銷售隊伍,共享生產設施,使用共同的商標和品牌、辦公室或分銷渠道等,并購通過規模經濟或范圍經濟創造價值。職能技能可以是生產技能、營銷技能、質量治理技能、本錢控制技能等。當并購雙方的一方或雙方能夠借助對方改善自己的一般治理技能,進而增加它的競爭上風時,一般治理技能即發生了轉移,并為企業創造了價值。在一般治理技能的轉移中,接受方的經理會在戰略導向、資源配置、財務計劃、控制或人力資源治理等一般治理題目方面受到影響。在這三種戰略能力轉移中,最困難的是職能技能的轉移,其次是一般治理技能的轉移,而經營資源共享則是一種最簡單直接的能力轉移。
　　資源與能力的擴散主要指它們能在組織內部不同業務單位之間和不同價值活動之間進行復制或能夠擴散到新領域。并購企業必須創造某種資源與能力擴散的條件和機制，為企業創造價值。
　　并購后資源與能力的發展。并購企業必須根據外部環境的變化不斷地發展資源與能力，特別是企業的核心能力。只有這樣企業才能獲得持續的競爭上風。資源與能力的發展可以通過整合和更新來實現。這里的整合是指資源與能力的整合，企業可以通過對現有的資源與能力進行整合，使企業獲得持續的競爭上風。例如索尼的微型化競爭力產生于很多不同技能的整合。除了整合之外，企業還必須不斷地更新其資源與能力。由于企業現有的資源與能力的競爭價值都可能隨時間的推移而衰竭或被瞬間的結構性革新所削減。更新資源與能力需要企業具有前瞻能力和持之以恒。企業必須對開發和培育哪種新的資源與能力意見一致，負責建立新資源與能力的治理班子也要保持相對的穩定性。這樣才能夠保證企業對新資源與能力持久的關注和集中氣力。
　　越來越多的企業（和學者）傾向于從企業內部的資源與能力方面尋找競爭上風的來源。而企業本身原有的資源與能力經常不能令企業家們滿足。所以他們在努力發展自身資源與能力的同時，也關注其他企業內部，并試圖通過并購等方式從企業外部獲得競爭與成長所需要的資源與能力。這是一種趨勢，也是我國經濟面臨的重大題目。在實施這種戰略時，企業應正確地評價并購資源和能力的價值，對并購的困難要有充分的熟悉，做好物質和思想上的預備。并購后企業要能實現資源與能力的保持、轉移與擴散及發展，否則并購行為就無法取得預期效果。
　　
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