企業并購后人力資源與文化的整合再造

企業并購后人力資源與文化的整合再造

內容摘要：企業并購失敗往往是沒有重視或孤立地看待企業的人力資源和企業文化題目。本文研究了不同類型并購的人力資源題目與文化再造模式，并嘗試將人力資源戰略與文化再造模式進行有機整合與協調�！　￡P鍵詞：并購 人力資源戰略 文化再造模式 整合
　　
　　從世界各國的眾多并購實踐來看，固然企業并購的數目和規模不斷上升，但并購成功的企業卻為數未幾。在并購過程中，很多企業一般都關注財務結構與規劃、并購后的商機與獲利率等，往往忽略了“人”的重要性；只是孤立地考慮整合本身，沒有意識到整合的持續性，從而忽視了人力資源戰略的重要性。德魯克指出：“與所有成功的多元化經營一樣，要想通過并購來成功地開展多元化經營，需要一個共同的團結核心，必須有共同的文化或至少要有文化上的姻緣�！笨梢姡�企業并購的成敗不僅取決于相匹配的人力資源戰略，還在很大程度上取決于有形資產的上風互補過程中對企業文化差異與沖突的整合。
　　
　　企業并購的不同類型
　　
　　人力資源是企業并購中非常重要的因素。在并購過程中，被并購的企業人力資源本身就是企業并購的戰略目標，所以，并購企業在被并購企業中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。很多企業并購失敗，都是源于人力資源的因素。并購時處理不好員工的題目，并購后企業的一些原有上風將在激烈的市場競爭中消失殆盡，這不僅不符合股東財富最大化的并購目標，也沒有使并購企業獲得并購價值。因此，成功并購的一個重要因素是把握人力資源的價值，處理好并購中的人力資源治理題目。
　　并購是組織間關系重組的一種形式。不同的并購類型會產生不同的人力資源題目，而這些題目對并購的終極成敗有著關鍵性的影響。Napier將并購分為擴展式并購、合作式并購和再造式并購三種類型，他以為不同的并購類型對被并購方人力資源的影響各不相同，而且會影響到并購后企業人力資源治理實踐和政策以及企業文化的內容和表現方式。
　　擴展式并購是維持被并購企業的正常經營活動，并購企業僅持有其股權的并購。這種并購往往不以價值最大化為目標，而是為了多元化的需要。并購方可能不愿意投進除了資金以外的其他資源，即被并購方仍各自獨自運作，被并購方的治理層繼續留任，大多數員工仍留在自己原來的崗位上。所以，擴展式并購對被并購方人力資源政策和組織結構的影響微乎其微。
　　合作式并購是并購企業與被并購企業處于地位同等的合并中，通過協同效應和技能交換效應來創造價值。雙方企業在現有政策的基礎上出臺新的政策，并采用對方的上風技能，所以每一個職位的聘任，都要對雙方公司的有關員工進行選拔與評估，最后只能是“最優者勝出”。企業采用這種并購類型后，并購雙方原有的組織結構以及其中的職員必然會出現相互重疊，整合后會使一部分人失往原有的崗位，這將對雙方的員工產生極大的影響，特別是對于被并購方高層治理職員和關鍵員工的影響會更為深刻。
　　再造式并購是一家企業為獲得另一家企業的控制權而進行的并購活動。在這種并購中，并購企業接管被并購企業，所以被并購方的人力資源政策和實踐往往采納更多的并購方政策、工作程序及人事治理手冊。在被并購方企業內部，由于并購所帶來的變化，使員工對工作安全感和信息未知性產生恐慌。而被并購方外部的競爭對手和獵頭公司都預感到，從該企業挑選人才的機會來了。對于競爭對手來說，人力資本是企業競爭的關鍵，誰擁有優秀的人才，誰就增強了自身實力。所以，企業并購的過程就是被并購企業的高層治理職員和關鍵員工實施人力資源戰略的時期。
　　
　　企業并購后的人力資源戰略
　　
　　不管采用哪種并購戰略，都涉及人力資本的重新整合題目。如何確保企業想挽留的員工在并購雙方的磨合期結束后仍留在企業，從而實現人力資本的公道配置和優化組合，以盡可能減輕企業并購給人力資源帶來的沖擊和震動，是并購后人力資源戰略的主要目標。人力資源戰略是通過治理獲得并保持競爭上風的機會規劃，要落實企業的并購戰略，需要實施專注于有關人的題目的人力資源戰略。
　　擴展式并購的人力資源戰略
　　擴展式并購中并購方固然會采取“放手”政策，但被并購方的員工在心理上還是會或多或少地產生恐慌，為了減少在并購過程中及并購后可能出現的題目，不僅需要成立一個由并購雙方治理職員代表、治理專家等組成的界面題目處理小組，全面規劃和組織人力資源整合，而且還要讓人力資源治理專業職員充分參與解決企業變革中人力資源所面臨的題目。Mcintyre以為，假如人力資源治理專業職員仍繼續被排斥在盡職調查過程之外的話，并購將不可避免地走向失敗。因此，人力資源治理專業職員應全面參與盡職調查，承擔不同的角色，如作為業務伙伴關注并購活動，制定相應對策；作為并購雙方文化的評價者，開展盡職調查；作為并購的評估者，發現潛伏的挑戰；作為并購整合的談判者，穩定被并購方的關鍵員工隊伍。此外，人力資源治理職員在擴展式并購中還要發揮橋梁作用，幫助企業制定和實施經營決策，強化核心競爭能力，通過構建企業競爭上風來增加價值，從而使員工期看和企業的發展目標一致，達到“雙贏”。
　　合作式并購的人力資源戰略
　　這種戰略的重點是留住關鍵人才，保持員工隊伍的穩定。合作式并購對并購雙方員工的心理都有影響，特別是關鍵員工。所以在并購過程中，必須盡快確定企業的不可或缺員工，并對其進行重新選擇和安排。在對員工進行篩選時，應考慮以下原則：一是選擇最合適的員工，將雙方的強項變為新企業的資本；二是基于“能者得之”的原則，根據員工的能力、發展目標、工作經驗是否符合新職位的要求；三是優先考慮內部員工與崗位的匹配性；四是留意各層次職員整合的時間。
　　本著上述原則，要與被并購方高層治理職員進行持續充分地溝通與交流，澄清與確定他們在并購后的位置與待遇，該項工作最好不要超過六個月。對于關鍵員工，應采取薪酬激勵、工作自主權或職業生涯承諾等多種激勵手段，盡最大努力挽留他們。另外，要盡早對雙方一般員工進行評估和選拔，該工作盡量在并購后1至2個月內完成。選擇優秀員工的方法有：新頭目法（讓每一產品線或職能部分的總負責人來挑選員工，組建自己的班子）、雙主制法（對每一業務范圍，并購雙方各派一名負責人，共同組建隊伍）、第三方評價法（由中立的第三方對候選員工進行評估，并向各個決策者推薦）和揭榜法（并購雙方內部對所有空缺職位進行公然招聘，任何員工都可以申請）。這幾種方法是單獨使用還是混合使用，要視并購時的具體情況而定。
　　再造式并購的人力資源戰略
　　再造式并購會導致被并購方的人力資源規劃、職員招聘與選拔、職員培訓與開發、績效考核、薪酬治理和勞工關系等方面的變化，對被并購企業的職員影響較大。所以這種戰略要加強與被并購方員工的溝通，及時地了解他們的所思所想，坦率地告知并購的計劃、相關決策及最新動態，協助員工度過并購尷尬期，保存住企業想挽留的員工。企業應盡快對被并購方的職員進行妥善安排，特別是處理好被并購方裁員題目，減少對員工的傷害�？赏ㄟ^改進裁員程序、幫助被裁職員尋找就業機會、提供相應的補償金及讓被并購方治理職員參與裁員決策等途徑，讓裁員變得更公平、更人性化。該戰略還有一個重點工作就是選準時機對被并購方的人力資源治理實踐與政策進行整合。
　　
　　企業并購后的文化再造
　　
　　好的企業文化是一個企業的核心競爭力之一，具有不可仿效性。并購既是機制的或結構的并購，又是心理的或文化的并購。文化本身沒有好壞之分，但戰略與文化是相互影響與促進的，找到與企業并購后的人力資源戰略相匹配的文化，才能使企業持續不斷地發展。
　所謂企業文化再造，是指兩個企業并購后，通過雙方企業文化的整合，解決由于相互接觸而產生矛盾的過程。企業文化再造的模式一般有四種：滲透式文化再造模式、吸納式文化再造模式、分離式文化再造模式和混沌式文化再造模式。而不同的企業也會以不同的模式進行文化再造。
　　滲透式文化再造模式，是并購雙方揉合了雙方文化的優點，在文化上相互滲透，各自進行不同程度的調整。這種文化再造模式適合于并購雙方彼此欣賞對方的企業文化，愿意調整原有文化中的不良元素，以尋求經營協同效應的情況。由于并購雙方是為了上風互補而走到一起，在地位上是同等的，固然涉及機構及職員重組，但再造后的文化突出了雙方原有文化的精華，較輕易為員工們接受與理解。
　　吸納式文化再造模式，是被并購方完全放棄原有的價值理念和行為方式，全盤接受并購方的企業文化。這種文化再造模式只適用于一家企業獲得了另一家企業的控制權，而且并購方的文化非常強大且極具上風，能贏得被并購企業員工的一致認可情況。由于被并購企業所做變革是全面的，是處于被動地位的，所以員工們所產生的不安、緊張心理是最為嚴重的，情緒也是最糟糕的。不過當被并購方是小企業、發展緩慢或瀕臨破產的企業時，采用這種模式可能才是最為有效的。
　　分離式文化再造模式，是保持并購雙方各自文化的獨立性。在這種模式中并購雙方都擁有較優質的企業文化，且并購只是為了多元化或上風互補的需要，并購后各自為政，雙方接觸機會未幾，不會由于文化不一致而產生沖突。
　　混沌式文化再造模式，是并購雙方既不接納對方的文化，又放棄了自己的原有文化，處于文化迷茫的再造情況。這種模式是雙方均對自己的文化不滿足，被并購企業甚至是并購企業擁有很弱的劣質文化，在并購后需要建立一種全新的文化，以促進企業的發展。在這種模式中雙方員工都會迷茫，需要人力資源部分及高管職員的引導和安撫。
　　通過上述分析，本文從企業的并購類型、不同類型并購的人力資源戰略與企業原有文化狀況出發，可以把企業并購后的人力資源戰略與文化再造進行整合與協調（如表1）。
　　
　　人力資源戰略的一項重要任務就是找出企業的文化差異與兼容，并決定并購后采用的文化模式，重建員工的向心力與工作熱情。應當明確的題目是，并購只是手段，而不是目的。只有使并購后的人力資源戰略與企業再造文化相整合與協調，才能實現并購的終縱目標，即為企業創造價值。
　　
　　參考文獻：
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　　3.詹姆斯

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