企業并購的文化整合模式及路徑

時間：2024-08-10 09:49:32 金融畢業論文我要投稿

相關推薦

企業并購的文化整合模式及路徑

內容摘要：企業文化整合是企業并購中的難點和重點，本文在對有關企業并購的實證調查研究基礎上，分析了并購企業文化整合的制約因素，探討了并購企業文化整合的主要模式和具體實施策略�！￡P鍵詞：企業并購企業文化整合
　　
　　企業并購的文化整合，指對企業并購中不同企業文化沖突的治理，是并購企業的文化經歷沖突→認同→協調→重塑的過程。從文化角度看，企業并購過程既是原有企業文化模式被打破的過程，又是新企業文化模式形成和發展的過程，同時兩種企業文化交匯、沖突，并終極融通整合的過程。因此，企業并購中的文化整合對并購的成敗至關重要。
　　
　　制約并購企業文化整合的主要因素
　　
　　制約并購企業文化整合的因素很多，其中比較突出的有以下四種：
　　社會文化和民族文化。企業文化是企業所在國家的社會文化、民族文化以及地區文化在企業中的體現，是依據社會行為所應共同遵守的信仰、準則、習慣、傳統和規則、規范，結合企業活動的特點而存在和發展。任何一個企業的價值觀念、行為準則、制度規范無不打上社會文化、民族文化、地區文化的烙印。筆者在調查過程中發現，新疆德隆公司和株洲湘火把股份有限責任公司在并購過程中就存在社會文化、民族文化、地區文化、企業文化上的差異，突出體現在價值理念和用人制度等題目上。
　　企業的傳統和性質。每個企業都有自己的企業文化，不同行業和企業，甚至是同行業中的企業，由于企業傳統和生產經營性質等的不同，必然造成企業文化上的差異。此外，同一企業的不同發展階段，其企業文化也有很多不同。這些都表明，企業的傳統和性質對并購企業的文化整合必將產生持續性影響，對此必須予以高度重視和充分考慮。
　　員工的素質。企業文化既是物質環境的產物，更是人文精神的產物。是企業全體員工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵守的理想目標、價值標準、基本信念及行為規范。因此，員工的思想素質，文化及技術素質直接影響和制約著企業文化的形成、發展以及層次和水平。這種由企業員工素質的不同而導致的企業文化層次及水平的差異往往對并購企業文化整合具有關鍵影響。
　　決策者的追求。一個企業的企業文化建設中企業的決策者是起關鍵作用，他們的追求直接影響企業文化建設的基本內容和發展趨勢。并購企業在企業文化整合過程中必須重視雙方企業決策者的目標追求，只要他們追求目標基本一致，企業文化整合就會達到事半功倍的效果。
　　
　　并購企業文化整合的模式選擇
　　
　　企業文化整合的模式多種多樣，但現階段主要有以下三種基本模式可供選擇：
　　文化注進式—文化同化。文化注進式，又稱同一式，它是指將一套完整的企業文化輸進到另一個企業中，同化或取代該企業的文化，從而實現文化整合的模式。當并購企業擁有較強的一元文化，被并購者也愿意拋棄原有文化教育時，一般選擇這種模式，且往往可以收到較好的效果。吞并企業一整套企業文化輸進到被吞并企業中往：其中包括核心價值觀、企業精神、服務觀念、質量觀念、人才觀等。
　　文化融合式—文化轉化。文化融合式，實際上即融合創新模式，通常表現為將幾種勢均力敵的企業文化有機地融合起來，形成一種新文化。企業并購中的強強聯合，一般應選擇這種文化整合模式。如新疆德隆公司和株洲湘火把股份有限責任公司在并購過程中，雙方就本著互惠互利的原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成了全新的“學習、融合、共贏”的企業文化；并且由于靈活多樣的促銷和優質和服務，良好的用戶溝通等因素，企業獲得了巨大成功。固然筆者在株洲湘火把股份有限責任公司的文化模式中仍可找到合資各方的原有文化痕跡，但卻已今非昔比，其文化質量已具有新的內涵。
　　文化促進式—文化多元化。所謂文化促進式，就是以一種企業文化為主體，而對其他企業文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表現為當一種強文化受到一種弱文化參與和沖擊時，強文化能夠保持基本模式不變，價值觀念也相對穩定，但原有文化教育的功能更齊全，結構更完美，更符合目標企業文化發展的本質規定和戰略要求。當一個企業與另一個企業合并而另一個企業的文化固然處于弱勢地位，但也有其優秀可取的成分時，最好采用這種模式。
　　
　　并購企業文化整合的對策研究
　　
　　（一）人事整合
　　企業全體員工主觀能動性的充分發揮，是企業賴以生存和發展并取得良好業績的根本保證。人事題目無疑是企業重組后需要考慮的一個很敏感的題目，有業內人士尖銳地指出，實在重組后的企業在人事整合方面的沖突，不僅是主要領導人之間的矛盾沖突，同時也是原有兩個企業的利益和多年的各自干部隊伍的利益沖突。
　　我國目前階段的并購企業一般都會馬上撤換原來的企業領導，委派自己的經理，這種往留幅度與國外以為很高的“一年內26%，五年內累計達到60% 左右”相比要高得多，這不僅輕易引起被并購企業員工的抵觸情緒，而且不利于企業吸納優秀人才。所以，根據對國內外大量企業并購案例的分析，人事整合題目主要應從以下幾方面著手：
　　1.留住核心人才。留住被并購企業的關鍵人才和核心干部群體，這是企業井購后人事整合的至關重要的題目。無論在并購企業的清產核資階段、投資價值分析階段、還是在整合階段，都應留意觀察目標企業治理層的各個側面，驗證和尋找核心干部，選擇標準是能夠把握目標企業文化精確內涵，了解雙方企業文化差異，能為企業提供清楚的遠景規劃，并不斷制定高明的競爭策略。必要時，可采用一些特別措施，留住被吞并企業中極其重要的治理、技術、營銷方面的關鍵人才。
　　2.做好員工間的溝通。企業并購過程中，被并購企業的員工往往士氣低落，輕易產生悲觀情緒且情緒波動性很大。只有消除這種悲觀情緒，才能避免對立和沖突；才能煥發出全體員工的工作積極性、主動性和創造性。所以，在企業并購過程中，并購企業必須派相關職員到被并購企業與廣大員工進行深切交談溝通，多聽取這些員工的意見和心聲。有條件的話，還可以組織有關員工到并購企業往參觀、學習、培訓乃至短期工作，努力消除雙方文化的差異所造成的各種障礙，增強親和力和凝聚力。
　　3.進行必要的人事調整。一般來說，企業并購的一段相當長的時間內，穩定題目是一個敏感的題目。為了并購企業在并購后能夠持續、健康的發展，可以通過工作崗位交換、組織機構的調整和職員之間的重新組合等方式，改變原來的人事結構和職員組成。同時，必須要客觀、公正、審慎地處理富余職員的安置題目。
　�。ǘ┒鄬用嫖幕诤�
　　1.企業精神文化的整合。企業精神文化是含于企業群體內，具有導向、激勵、內聚、自控和協調能力的文化淵源。它的核心價值觀念是行為的先導，是企業員工潛能發揮的催化劑，而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業文化沖突整合，更在于企業價值觀念的轉變與同一。
　企業價值觀的整合。購并中不同的企業必然帶有不同的價值觀，具體表現在企業員工對企業目標、企業的市場形象、員工對成功的標準等題目有不同的看法。企業不同的價值觀念是企業文化的核心，假如不盡快調整價值觀，必然給購并后的企業帶來負面的影響。為此，企業購并后，要把員工的價值觀念的整合當作一項重要的工作來抓，將其規范為一種新的適應企業發展戰略的同一的價值觀：要對原有的狀況進行分析，分清哪些是有利于購并后新企業的發展，哪些防礙其發展；對原有企業價值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須擯除。在揚棄的同時，還需要在新的基礎上積極倡導和樹立新的價值觀念，夸大新的價值觀。
　　企業精神的整合。對原有的企業精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹立購并后企業優秀文化內容。購并后企業領導要示范推行企業文化。企業領導首先要成為企業精神的積極倡導者、培育者和模范的實踐者，自覺地將企業精神體現在領導的思想和行動之中，為之表率。加強***氣力，沖破舊的觀念束縛，使企業精神成為大多數員工能夠接受的意識，促進更新整合；樹立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識。適時以典型人物和典型事跡引導和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業精神在相互學習中深化，在競爭中升華。
　　2.企業制度文化的整合。制度文化是企業文化的一個重要方面，涉及到企業領導機制、組織機構和治理制度等方面，這些都是極為敏感的題目，影響力極大。為此：建立健全與預期企業文化相吻合的內部治理制度、行為規范，使企業和員工的行為有明確的方向；設置精簡、公道而有效的企業組織結構形式；建立同一、協調、暢通和新的企業領導機制，特別是企業領導制度。企業在購并后，應當按照分工協作的要求，建立一整套新的規章制度。這些制度規范是企業價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。
　　3.企業物質文化、行為文化的整合。物質層面的一些文化要素能夠進一步強化企業員工的協同感和和對企業深層次觀念文化的理解，所以物質層面的一些文化要素并非可有可無。企業同一的服裝可以使員工產生紀律感和回屬感，企業的商標、標志物、廠房車間、工作環境等物質因素都會與企業文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發揮影響，有益于形成同一的新的企業文化。由于行為文化涉及到企業和企業員工的行為表現且操縱性強，整合實施相對簡便、輕易。為此：要塑造良好的購并后的新企業的風采；堅持不懈地進步企業技術含量，進步產品質量，擴大市場份額；做好購并后新企業的***、形象造勢工作，進步新企業產品著名度；同一地把好產品包裝、標識、注冊等環節。
　　（三）企業文化培訓
　　進行必要的企業文化培訓是預防和解決文化沖突的有效途徑。因此，雙方在選派治理職員時，尤其是高層治理職員，除了要具有良好的敬業精神、技術知識和治理能力外，還必須思想靈活，不守成規，有較強的移情能力和應變能力；尊重、同等意識強，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環境中經受過鍛煉的人及懂得對方語言的人。
　　當前我國并購企業中，盡大多數都偏重對員工的純技術培訓，卻忽視了對員工尤其是治理職員的企業文化培訓。通常來講，跨文化培訓的主要內容應包括：對雙方企業文化的熟悉和了解；雙方企業文化的敏感性、適應性的培訓；語言培訓；企業文化溝通及沖突處理能力的培訓；對于被并購方職員來講，還需接收對方先進的治理方法及經營理念的培訓。
　�。ㄋ模┙⑿碌钠髽I文化
　　在并購企業文化的整合過程中，還必須考慮企業文化重塑題目，即建立新的企業文化的題目。由于，在多數情況下，無論原來企業文化的優劣如何，都不是相互之間的簡單適應和疊加，而是通過不同文化相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體，塑造出新的企業文化。這種文化重塑也即新的企業文化的建立，一般應以原有的上風企業文化為基礎，同時，吸收異質文化的某些科學成份，從而形成一種新的企業文化體系，這就要求企業應特別留意被吞并企業的文化評估和吸收，不能強行植進上風企業文化，或強迫被并購企業完全放棄自己原先的文化治理。

【企業并購的文化整合模式及路徑】相關文章：

企業并購中的文化整合模式及應用研究03-24

淺談企業并購03-21