企業并購重組的模式選擇

企業并購重組的模式選擇

內容摘要：企業并購整合已成為現代投資的一種主流形式，但是由于我國經濟結構中還存在不公道部分，在并購重組中還存在很多題目。本文從企業并購模式選擇的理論進手，具體分析企業并購重組的模式選擇中應留意的題目�！　￡P鍵詞：并購類型 并購程序 并購模式
　　
　　進進20世紀90年代以來，經濟全球化浪潮的一個突出特點是跨國并購迅猛增長，并成為很多國家利用外資的主要形式之一。透過每一起吞并與收購的案例，都可以看到貿易權力和利益的較量和重新分配。由于我國的經濟結構中還存在不公道成份，難以適應市場經濟的高速發展，在企業并購重組的過程中還存在很多題目。本文從企業并購模式選擇的理論進手來分析企業并購重組的模式選擇過程中應留意的題目。
　　
　　并購模式選擇的理論分析
　　
　　并購作為企業的一項重大投資決策與行為，理應以增強企業競爭上風從而創造更多經濟利潤為中心。因此，以致力于研究競爭上風的形成與發展的波特競爭上風理論、基于企業能力理論發展起來的資源基礎理論和企業核心理論為并購模式的選擇提供了理論基礎。
　　
　�。ㄒ唬└偁幧巷L理論與并購模式的選擇
　　波特的競爭上風理論將以結構(structure)—行為(conduct)—績效(performance)為主要內容的產業組織理論引進企業戰略治理領域中，為解釋企業如何制定戰略和獲取持續競爭上風提供了較為可靠的經濟分析依據。因此，企業戰略分析的基本單元是行業、企業和產品，關鍵點是通過對五種競爭氣力的分析，確定企業在產業中的公道位勢，通過戰略的實施對五種競爭氣力產生影響，從而影響到產業結構，甚至可以改變某些競爭規則。
　　該理論對并購模式選擇的意義表現在：并購企業分析所處行業的特性和位勢。假如并購公司現處的產業有吸引力，則選擇進行橫向并購擴大自身的規模，或縱向并購鞏固自身的地位；假如并購企業現處的產業缺乏吸引力，則應通過混合并購實行戰略轉移與撤退。
　　但是，運用波特的競爭上風理論選擇并購模式有其內在缺陷。表現在：沒有吸引力的產業并不代表沒有盈利的機會。越來越多的事實表明，同一產業內企業間的利潤差距并不比產業間利潤差距小，在沒有吸引力的產業可以發現高利潤的企業，在吸引力高的產業也有經營狀況不佳的企業。該理論隱含著企業可以在任何有吸引力的產業取得成功。這顯然是不正確的。
　　
　�。ǘ�）資源基礎理論與并購模式的選擇
　　資源基礎理論范式構造了“資源—戰略—績效”的基本框架。該理論以為，企業是一個由一系列各自具有其用途的資源所組成的集合。企業競爭力的差異是由戰略的差異，或者更進一步說是由資源差異來解釋的。因此，企業的競爭上風來自于企業內部具有特殊性質的資源。
　　資源基礎理論夸大企業應制定和實施基于資源的競爭戰略。該理論對并購模式選擇的意義表現在兩個方面：通過并購，獲取和補充企業必須具備的具有持續競爭上風的資源。當企業不具備或缺少在該行業的戰略資源，而且也很難在要素市場上獲取時，企業可以選擇進行橫向并購或縱向并購；假如通過橫向并購或縱向并購獲取的本錢大于獲取進進其他行業所需的戰略資源時，企業可以選擇進行混合并購。根據企業自身戰略資源所具有的特性選擇并購模式，假如并購企業擁有可以重復使用而不會貶值的戰略資源（如品牌、知識、聲譽、治理模式等）以及可以順利轉移到目標行業的資源（如資金、設備、原材料等）時，則可以通過橫向并購擴大企業的規模，獲得規模經濟效應，擴大自身的競爭上風；假如并購企業所需要的戰略資源表現為具有較強的專用性，即缺乏從一種用途轉移到另一種用途的可轉移性時，則可以通過縱向并購來降低市場交易用度。
　　但資源基礎理論也存在如下不足之處：該學派目前資源的定義、范圍和具體內容比較模糊，因此操縱起來比較困難；在充分競爭的市場上資源可以通過市場交易獲得，因而資源并不是天生企業競爭上風的充分條件；資源基礎理論忽視了企業資源所存在的產業環境；資源基礎理論忽視了運用資源的能力。實際上，企業的競爭上風不僅與公司所擁有的獨特資源相關，而且也與企業在特定的競爭環境中配置這些資源的能力相關，資源配置的能力影響資源運行的效率。
　　
　　（三）企業核心能力理論與并購模式的選擇
　　企業核心能力理論是在20世紀90年代正式提出的，以普拉哈拉德和哈默共同發表的《企業核心能力》一文為標志。該理論的基本觀點和分析邏輯是：企業競爭力來自于企業的競爭上風和這種上風的持續性。競爭上風持續性本質上說的是競爭對手沒有能力復制相應的競爭上風。企業競爭上風來源于企業資源和能力的直接支撐，而持續競爭上風來源于企業的核心能力。回根到底，核心能力的本質是企業獨特的、專用性的知識和資源，但表現形式可以呈現出知識、專長、信息、資源、價值觀等不同形態，存在于人、組織、環境、資產、設備等不同的載體之中。企業經營治理的目標、計劃、組織、協調、控制等各類治理職能都應該圍繞企業核心能力而展開，生產、營銷、財務等各個領域都應該以企業核心能力為中心。
　　在選擇并購模式時，企業核心理論以為：任何一個公司的資源都是有限的，只有將有限的資源用于公司最具決定性的“核心能力”的建設上，才能在其專業領域贏得競爭上風；只有當企業在現有行業中很難建立起可為企業帶來持續競爭上風的核心能力時，企業才選擇逐步退出現有行業，通過混合并購進進能夠與企業現有核心能力產生協同效應的新行業；并購企業必須具備整合本企業能力要素和進進產業所需的關鍵資源與能力要素的整合能力。
　　此外還應留意到，企業核心能力的價值除了取決于其內部資源，也取決于它與市場氣力的相互作用。在特定行業或特定時間里具有某種價值的稀缺性能力，在不同的行業或時間背景下也許就不具備同樣的價值。
　　
　　并購模式選擇思路與具體途徑
　　
　�。ㄒ唬┎①從Ｊ竭x擇的思路
　　選擇何種并購模式，是并購方在決定進行并購時必須慎重考慮和得以解決的首要題目。通過以上的理論分析可以確定，正確選擇和利用外部資源的條件是對企業現有核心能力的正確分析，由于核心能力作為企業獲取市場競爭上風的核心要素，會對企業實現市場價值產生決定性作用。但是，企業核心能力也總是以各種資源形態存在的，同時企業資源的價值又取決于它與市場氣力的相互作用。
　　并購企業選擇并購模式的思路是：以企業所處的競爭環境為背景，全面分析企業核心能力的物質載體—戰略資源、核心能力的狀態以及未來培育和擴散的方向，在此基礎上確定最適合自身發展的并購模式，以實現企業核心能力的不斷強化和擴展，獲得持久的競爭上風。按照這一思路，并購企業在選擇并購模式時的基礎是全面分析企業所處的產業環境、所具備的和所需要的戰略資源以及核心能力的狀態和培育方向。
　　
　�。ǘ�）并購模式選擇的具體途徑
　　1.通過識別并購企業核心能力來選擇并購模式。識別現有的核心能力是并購企業選擇并購模式的第一步。按照普拉哈拉德和哈默的企業核心能力理論，夸大對企業核心能力的識別是在一定時期內，某些能力會由于市場失靈等原因而成為行業內經濟租金的主要決定要素。當企業擁有核心能力與目標行業所需的關鍵資源要素相互重疊時，企業就可以贏得競爭上風，從而獲得經濟租金。
　　企業在選擇并購模式時，首先應該從自身的核心能力出發，尋找與企業核心能力相關聯或重疊的經營領域。其次，企業也只有明確自身已有的能力狀況，才可能確立核心能力培育的方向，并通過選擇正確的并購模式實現核心能力的擴展。企業可以通過實行橫向并購，使原有核心能力在同行業中得以擴展和滲透，為并購行為的成功提供內在保證；同時也可以從并購行為中獲得相應的互補性資源，彌補核心能力的不足。而當企業在現有行業中很難建立起可為企業帶來持續競爭上風的核心能力或現處行業遠景不佳時，企業可以選擇逐步退出現有行業和通過混合并購逐步進進能夠與企業現有核心能力產生協同效應的新行業戰略思維。再者，通過識別企業核心能力，也可能從資源互補和協同的角度選擇被并購的對象，通過并購獲取目標企業獨特的知識、資源和技能，甚至核心能力，從而獲取構筑和培育能力所需的戰略性資源，為企業培育持續競爭上風創造條件。假如企業在沒有確立核心能力培育方向的狀態下盲目選擇并購模式和目標企業，將明顯加大其持續經營的風險。
　2.通過分析并購企業戰略資源來選擇并購模式。在選擇并購模式時，還需要對與企業核心能力相關的戰略資源進行識別、利用和獲取，這也是資源基礎理論的立論基點，這時需要分析企業戰略資源的特性和潛伏需求。根據企業現有的戰略資源選擇并購模式，更輕易培育企業的核心能力并獲得并購的成功。
　　此外，企業還需要明確并購成功所需的哪些資源是企業目前不具備的，以及這些要素與企業核心能力的相關性。然后，將這些關鍵資源要素與企業現有的核心能力進行比較，就可以確定企業實施并購尚不具備的能力。
　　當這些尚不具備的資源要素不能完全依靠企業內部化積累來獲取時，企業就必須借助外部化手段來獲取。通常借助的外部途徑是通過與目標企業的知識、資源和技能的有效整合來獲取。當然，也可以借助其他手段獲取，如借款解決資金能力的不足，購買技術解決創新能力的不足，與其他企業合資合作解決銷售氣力不足等。
　　3.通過分析并購企業產業環境來選擇并購模式。在分析了企業的核心能力和資源特性之后，企業還需要對現處的行業和目標行業的結構特性進行分析。在分析現處的行業結構特性時，企業要對該行業的技術特點、生命周期以及企業所處的競爭地位和未來趨勢進行全面的分析。波特的競爭上風理論為解釋企業如何分析并購企業產業環境，制定戰略和獲取持續競爭上風提供了依據。
　　假如該行業的技術結構呈現高度專業化，則該行業的資源專用性程度就比較高，資源在不同行業之間的轉移本錢會很高，企業核心能力的價值通常會被鎖定在相關行業內，則企業應當優先考慮選擇專業化并購戰略。同樣，假如該行業正處于快速發展的時期，企業的核心能力相對于競爭對手而言正處于增強期，則橫向并購和縱向并購將會是企業的首要選擇；假如該行業正處于衰退時期，混合并購戰略就會成為企業的首要選擇。
　　在選擇進行混合并購時，必須分析其他目標行業的結構特征和市場機會。企業除了需要考慮這些行業的預期投資回報率外，還要綜合考慮這些行業的發展遠景、競爭程度、進進壁壘的高度以及產品生命周期等諸多因素，通常企業可以借助產業吸引力評價工具和行業相關性評價兩種分析工具輔助決策。通過綜合評價不同目標行業的吸引力和目標行業內企業活動與本企業活動的相關性，從中選擇本企業最具有競爭上風和發展遠景的行業。
　　企業購并戰略是一個“系統工程”，它的成功實施需要良好的外部條件和內部條件以及健全的市場機制，在這些條件條件下，選擇適合的重組模式能使企業資源得到優化配置，企業結構得到調整。在企業并購重組的過程中，選擇并購模式必須要留意以上基于波特的競爭上風理論、資源基礎理論和企業核心理論而提出的三條途徑，這三條途徑的結合能避免上述三種理論各自的缺陷，而能將各自的上風充分的發揮出來。把握住這三條途徑，將有力推動我國企業的并購重組，提升我國企業在世界上的競爭力，促進我國企業更多地參與國際上的競爭與合作。

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