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企業并購中的文化整合
并購作為實現企業快速成長和低本錢擴張的重要方式之一，在現代經濟中已經起著越來越重要的作用。企業文化是企業在長期的生存和發展中所形成的，為組織的多數成員所共同遵守的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范。企業文化的核心是共同的價值觀。共同的價值觀對企業的戰略結構、治理風格等都具有指導和決定作用。一般來說，并購雙方的企業在文化上同質的部分往往未幾，經常表現得是文化上的巨大差異性。企業并購以后，被并購企業的員工不認同并購企業的價值觀，不喜歡并購企業的治理作風等，并購后的企業便很難治理，這將嚴重影響并購后企業的有效運作和終極企業的經濟效益。因此，并購后的企業雙方在以后的發展中，必須擁有一個共同的團結核心，即共同的核心文化或至少是“文化上的姻緣”，這就需要進行并購企業間的文化整合。很多研究表明，并購整合的最大障礙來自于企業文化的沖突�！ �一、并購企業的文化沖突
企業文化沖突是并購后企業沖突的集中表現，并購雙方的文化差異表現在對題目的熟悉角度、思維方式和判定的熟悉差異上。并購企業的文化沖突所導致的并購危機主要表現在以下幾個方面：
1．形象沖突。企業形象是并購后人們最輕易關注的。一開始人們總是關注進行并購的兩家企業的形象，特別是它們之間可分辨出的不同之處。如不同企業的領導風格、治理者的行為和態度、員工行為準則的區別以及企業的聲譽等，甚至連最細微的差異也會引起人們的留意。
2．經營理念差異與沖突。企業作為一個盈利性組織。在追求企業價值最大化的同時還應承擔更多的社會責任。優秀企業在市場競爭中往往以互惠、互利、效率為指導思想，考慮對社會的責任。在治理中實現“雙贏”，但不同企業并購后在這方面熟悉不一，往往產生沖突。
3．價值觀的差異與沖突。兩家企業之間可以熟悉到的差異隨著時間的流逝會變得更明顯。企業并購中的差異由市場反映出其價值觀念和行為準則上更深層次的差異。價值觀是企業文化的核心。不同企業并購后其文化差異與沖突集中地反映在個人價值觀上。對于經營治理者來說，主要是對待風險的態度的沖突。對普通員工來說，價值觀念的差異與沖突集中表現在對待工作和成就的進取精神上，被吞并的企業通常缺乏有效的激勵與約束機制，員工缺乏主動性與進取精神，他們的價值判定以少干為榮，以偷懶和不勞而獲為榮，以這種價值觀支配的行為方式必然與通過自己的努力而取得成就并實現自身的價值的優秀員工的價值觀發生沖突。
二、企業文化整合的涵義
企業文化是企業在長期的生存和發展中所形成的，為組織的多數成員所共同遵守的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范。企業文化的一個突出的特點是不易被察覺，“潛移默化”地發揮影響。中國人民大學經濟學教授李義平曾指出：企業文化是一種集體無意識，或者是下意識的東西，是一種從來不需要想起，永遠也不會忘記的東西。因此，人們對自己的企業文化已經習以為常，平時感覺不到它的存在，只有在與另一種文化短兵相接時，特別是在并購后的整合中，企業文化才凸顯出來；二是穩定性，每種企業文化都有內在的保護自身的氣力，這就是并購后整合所要重視的氣力。而企業文化整合就是指并購企業中的不同文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，塑造成新的同一的企業文化的過程。
三、并購下企業文化整合模式
從本質上說，企業文化的整合過程就是一個文化再造的過程，它既是原有文化模式被打破、消散的過程，同時又是新企業文化形成和發展的過程。根據并購雙方企業文化的變化程度及并購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合的模式一般可分為四種：融合式文化整合模式、吸納式文化整合模式、分隔式文化整合模式和混沌式文化整合模式。
1．融合式文化整合模式。這種模式是指購并雙方在文化上經過溝通、互相滲透，都進行不同程度地調整、有機結合，目標是�？慈嗪想p方文化的優點，從而形成一種雙方認同的新型文化。這種文化整合模式往往使原有的文化功能更齊全，結構更完善，并且由于經過雙方的溝通和妥協，不存在敵對的文化分歧，文化沖突比較少。這種整合方式由于在文化上無所謂失敗或勝利，輕易受到雙方員工的認同，減少了整合的阻力。由于是一種全新文化的出現，因此其整合風險和本錢較大，同時又由于缺乏核心推動力，整合速度慢，因此，能否整合成功取決于新文化的質量和員工的適應程度。
2．吸納式文化整合模式。奈哈邁德提出了吸納式文化整合模式，又稱為注進式整合模式，指被購并方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受購并方的企業文化，使購并方獲得完全的企業控制權。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，因而，這種模式只使用于購并方的文化異常強大且極其優秀，能贏得被購并企業員工的一致認可，同時被購并企業原有文化又很弱，且完全處于被動地位的情況。采用該模式時，企業要留意被并購企業員工的抵抗心理，并防止并購企業優越感和被并購企業自卑感的產生與沖突。
吸納式文化整合模式不利于博采眾長，易產生強烈的文化沖突，但整合速度最快，一旦整合成功，就會帶來很大的效益。為了使瀕臨倒閉的被并購企業走出困境，最常見的是上風企業文化的注進，以優秀文化往激活原有職員和設備的潛力，實現了企業文化的融合和優秀文化的創建與共享。中國企業文化建設的吞并，所采取的就是注進式的文化整合模式。
3．分離式文化整合模式。夏普羅、彼克等人都曾研究過“分離式文化整合模式”。分隔式文化整合模式是指限制雙方接觸，保持兩種文化的獨立性。在這種模式中被并購方的原有文化基本不動，在文化上保持獨立，由此獲得較大的企業控制權。運用這種模式的條件是并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿文化有所改動，同時，雙方企業接觸機會未幾，不會由于文化不一致而產生大的文化沖突。采用這種方式要采用求同存異的原則，也就是“和而不同”。首先要承認不同，在不同的基礎上相互吸收對方優點。假如一味地追求“和”，不僅不能促進發展，反而會抹往雙方的特色，使并購失敗。因此要在這種優秀的、不同的文化中尋求交匯點，在此基礎上推動雙方的共同發展。但這種整合模式只是一種權宜之計，往往會給并購企業的長期發展留下隱患。企業在并購完成后，要留意逐步消除企業間的文化分歧，在時機成熟的時候留意及時地整合，重塑新的企業文化。
4．文化消亡式整合模式。由貝瑞和安尼斯提出的“文化消亡式整合模式”，也就是混沌式文化整合模式，是指被并購方既不接納購并企業的文化，又放棄了自己原有的文化從而處于文化迷茫的整合情況，員工之間的文化和心理紐帶發生斷裂，價值觀和行為變得混亂無序的一種狀態。兩位學者以為這種模式有時是購并方企業有意選擇的，其目 的是將目標企業揉成一盤散沙便于控制；而有時卻是文化整合失敗所導致的結果。無論何種情況，其條件是被并購企業甚至是購并企業擁有很弱的劣質文化。
四、企業并購后文化整合的措施
在并購后企業文化的整合中，不管實施什么樣的整合模式，都要采取強有力的整合措施，以保證整合目的的實現。一般來說，并購后的企業文化的整合要留意以下幾個方面的內容。
1．提煉企業的核心價值觀。價值觀是企業文化的首要題目。價值觀的確定要綜合考慮顧客、員工、股東以及社會的要求。企業應根據自身的特點，經營環境，進行核心價值觀的設計定位。企業核心價值觀的確定要正確、明晰、科學，具有鮮明的個性特征；企業文化要體現企業的宗旨、治理戰略和發展方向；要切實調查本組織員工對企業價值觀的認可程度；選擇企業價值觀要發揮員工的創造精神，認真聽取員工的各種意見，并經過自上而下、自下而上的多次反復，審慎篩選出符合企業特點的核心價值觀。
2．開展跨文化治理培訓�？缥幕嘤柺菫榱思訌娙藗儗Σ煌幕瘋鹘y的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通與理解。通過培訓與教育，能夠使組織成員系統地接受組織的價值觀，并強化員工的認同感。通過專門培訓，讓員工了解企業文化的相關知識，促進員工對公司經營理念和習慣做法的理解，維持組織內良好穩定的人際關系，增強公司的凝聚力和加強團隊協作精神。
3．通過溝通達成共叫。并購企業雙方文化的差異往往表現為對題目的熟悉角度、思維方式和判定標準的熟悉差異。通過溝通要求各方做到求大同存小異，形成同一的企業倫理道德與行為規范，形成共同的奮斗目標和良好的工作氛圍，使每個員工把自己的思想與行為同公司的經營業務，和宗旨同一起來，增強其凝聚力和向心力。
4．宣傳企業文化。利用一切宣傳媒體和***工具，創造濃厚的文化氛圍，宣傳企業形象、企業理念等企業文化的精要。在此基礎上開展以傳播企業價值觀為核心的豐富多彩的活動，包括禮節、儀式、文化娛樂、社會公益等活動，并通過各種社會媒體宣傳展現員工的精神面貌。如康佳團體企業文化部定期對東莞、牡丹江、陜西以及北京、上海、武漢等全國各地的分公司工作進行指導，以座談會、專題講座等形式向各分公司宣傳總公司的企業文化，天天7點55分全國各地的康佳員工均面對國旗和公司旗晨讀，以牢記本企業文化。
5．建立相應的規章制度。文化的整合，不僅要宣傳，而且要有必要的制度保障，防止變成空洞的說教。要建立和完善各種制度，尤其建立嚴格的賞罰制度與之配套，這對于塑造和實踐企業價值觀具有重要的保障作用。
五、結論
文化整合的成功與否，不僅要看企業領導的決心，更要看員工思想的轉變，由于企業文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現，才能形成一個有機同一的系統，才算完成了文化的整合。因此，假如在并購過程中兩個企業的文化整合不能很好解決的話，即使經濟上算得再清、資產再明白，往往也還是同床異夢，重組后的企業當然無法正常運作，雙方都很痛苦，這種忽視文化差異導致失敗的案例不勝枚舉。用錢可以收購成百上千個企業，可是卻買不到并購后優秀的企業文化。
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