- 相關(guān)推薦
企業(yè)并購中的品牌整合策略
內(nèi)容摘要：本文從品牌和品牌整合的內(nèi)涵進(jìn)手，分析了并購企業(yè)的不同品牌整合策略，完善了企業(yè)并購理論，以期對具體實踐有指導(dǎo)意義�！ ￡P(guān)鍵詞：品牌整合 企業(yè)并購 策略隨著全球經(jīng)濟一體化，21世紀(jì)的市場競爭日益激烈。為了改變自身的競爭實力，很多企業(yè)試圖通過產(chǎn)業(yè)重組和企業(yè)吞并來擴大企業(yè)規(guī)模，進(jìn)步企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效益。20世紀(jì)90年代以來，全球每年收購?fù)滩⒌慕痤~持續(xù)上升，2005年世界范圍內(nèi)并購重組的金額達(dá)到了2.7萬億美元，是1997年的13倍。但是，很多并購案例并不成功。70%的案例沒有發(fā)生預(yù)計的貿(mào)易利潤。失敗的案例大都發(fā)生在并購后的整合階段。從1996年到1998年底，只有17%的跨國并購使得股東收益增加。其中很大一部分原因是品牌的整合題目。固然品牌建設(shè)得到大多企業(yè)的重視，但是在并購行為發(fā)生時，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點多是與產(chǎn)品相關(guān)的內(nèi)容，比如本錢、研發(fā)等，往往輕易忽視被收購品牌帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)間的并購是一個長期合作行為，因此，早在產(chǎn)生并購意向時就應(yīng)該全面權(quán)衡不同品牌間的差異，立求制定出平衡、有效的整合治理策略，方可實現(xiàn)不同品牌間形象、文化、個性等的更好融合。但是，大約三分之二的并購中，公司品牌策略在并購協(xié)商中是沒有考慮或者是沒有認(rèn)真考慮的。沒有完整牢固的品牌平臺，公司的整合就會經(jīng)常出現(xiàn)治理不當(dāng)?shù)那闆r，關(guān)鍵人物之間的交流也必定會受阻。因此，品牌整合題目必須進(jìn)步到戰(zhàn)略治理高度。
品牌與品牌整合的內(nèi)涵
�。ㄒ唬┢放频膬�(nèi)涵
美國著名的營銷專家菲利普·科特勒以為：“品牌是一種名稱、名詞、標(biāo)記、符號或設(shè)計，或是它們的組合運用，其目的是借以辨認(rèn)某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和勞務(wù)區(qū)別開來�！边@個定義只是對品牌的外在功能加以綜合描述。
與品牌緊密聯(lián)系的有如下一些概念：品牌名，即品牌中可以讀出的部分，包括詞語、字母或數(shù)字等的組合。如KONKA，TCL, Nokia等；品牌標(biāo)志，即品牌中不可以發(fā)聲的部分，包括符號、圖案或明顯的色彩或字體。品牌的名字和品牌標(biāo)志是有機的整體，結(jié)合在一起體現(xiàn)了企業(yè)價值觀與經(jīng)營理念，企業(yè)的品牌價值才能真正得以體現(xiàn)。
品牌具有豐富的內(nèi)涵，給員工和外界傳遞著多種不同的信息。首先是品牌的屬性，傳達(dá)的是品牌的基本功能；其次是品牌個性，即獨特的品牌定位、品牌設(shè)計；再次是品牌利益，跟消費者及投資者有關(guān)的產(chǎn)品屬性等。
�。ǘ┢放普系膬�(nèi)涵
《品牌整合戰(zhàn)略》作者F·約瑟夫·萊普勒與林恩·M·帕克以為，品牌整合戰(zhàn)略是一個組織戰(zhàn)略，指明公司及其產(chǎn)品的方向，并推進(jìn)公司及其產(chǎn)品向該方向前進(jìn)。因此，品牌整合并非有些公司所誤以為的僅僅是宣傳，它觸及到公司的組織結(jié)構(gòu)——公司的決策方式、公司的戰(zhàn)略方向、企業(yè)文化以及顧客關(guān)系等多個層面。企業(yè)不是不同生產(chǎn)要素的簡單堆積，而是一個有機的整體。一個運轉(zhuǎn)著的組織，存在著一種資源與資源、尤其是人與人之間的合作關(guān)系，如企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)或企業(yè)在公眾心目中的商譽等等。
品牌整合時，對企業(yè)內(nèi)部資源整合，充分發(fā)揮員工和團隊等企業(yè)發(fā)展內(nèi)在動力因素的作用；同時，對企業(yè)外部的資源進(jìn)行整合，將客戶和渠道整合，以買通品牌和消費者之間每一層面上的通道，終極形成品牌與消費者關(guān)系良性互動的系統(tǒng)。而且由于現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的分離，治理者的行為若不為投資者或者外界所理解，導(dǎo)致的后果是股價大幅下跌，大大增加了品牌整合的難度甚至品牌整合戰(zhàn)略將會夭折，因此也要重視品牌對外界或者投資者等傳遞的信息。
并購企業(yè)品牌整合策略
企業(yè)并購，就其本質(zhì)來說，是通過不同企業(yè)的聯(lián)合，實現(xiàn)企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合。其中包括對企業(yè)固定資產(chǎn)、活動資產(chǎn)、技術(shù)等有形資源的重新配置，也包括企業(yè)文化、品牌資產(chǎn)等無形資源的整合。品牌整合對于那些通過企業(yè)重組而擁有多種品牌的企業(yè)團體無疑是非常必要的。
在并購前后，員工、顧客和投資者（股東、分析員、機構(gòu)投資者等）輕易產(chǎn)生緊張和不安的情緒，公司品牌重組應(yīng)該在維持和強化三種關(guān)鍵成員的關(guān)系中發(fā)揮重要作用。三者的關(guān)系對交易成敗起到關(guān)鍵性的作用，必須在并購前后進(jìn)行正確治理。品牌的整合給治理者提供一個讓其往平衡兩個公司品牌的機會，給合并后的實體闡明一個嶄新的令人向往的遠(yuǎn)景，可能更重要的是給員工和外界傳達(dá)了一個確定、及時的信號。
�。ㄒ唬┦褂蒙巷L(fēng)品牌
使用上風(fēng)品牌意味著并購雙方中某一方的品牌全部或者部分消亡�？煞譃橐韵氯N情況：
1.使用收購者的品牌名字和標(biāo)志。優(yōu)點：當(dāng)收購公司有明顯的良好聲看時，這個收購會被員工和顧客以為是對劣勢品牌的升級。被收購公司的員工也可能會以為并購使他們升遷機會增多，顧客也樂意跟至公司進(jìn)行交易。缺點：它傳達(dá)了一個很強的信號，即收購方是成功者，被收購方是失敗者，輕易使兩個公司的員工處于***狀態(tài)，同時被收購公司的顧客會強烈不滿，會感覺他們被遺失，他們也害怕他們與原公司的關(guān)系不被承認(rèn)或者被忽視。投資者也要考慮這是否是明智的選擇？尤其是擯棄品牌價值也比較高的時候。
這種方式大概占了市場的40%，比較普遍。這種情況下，收購企業(yè)必須是處于盡對強勢企業(yè)。
比較而言，較好的策略是首先應(yīng)用復(fù)合名字，經(jīng)過一段過渡期后采用收購公司的品牌名字，這個策略會使弱的品牌價值慢慢轉(zhuǎn)化到強的品牌價值中，而且給公司成員時間往逐漸適應(yīng)，緩沖因失敗所帶來的沖擊。過渡期也會使原品牌的顧客群體能慢慢適應(yīng)，培養(yǎng)他們對新品牌的忠誠度。但是，它會花費巨大的品牌整合本錢。而且過程相當(dāng)復(fù)雜，需要一系列的變革。
2.使用被收購公司的品牌標(biāo)志。優(yōu)點：緩解成功者、失敗者之間的對立情緒，被收購公司的員工也會因此受到鼓舞。而且還創(chuàng)造性地把收購者的運營能力和被收購者的客戶資源融合在一起的機會。缺點：讓人迷惑到底誰是這場交易中的勝者，收購公司的員工考慮到被收購公司得到如此高的地位，會感覺到他們的權(quán)力被剝奪。
這種方式應(yīng)用很少，還不到并購案例的十分之一。案例是Allied Signal收購了Honeywell，它不再采用Allied Signal 品牌而使用Honeywell的品牌。
3.應(yīng)用收購公司品牌名字但是使用新的標(biāo)志。優(yōu)點：新標(biāo)志預(yù)示著并購公司會有嶄新的開始。被收購公司的員工感覺到收購公司做出了最大的讓步，受到了鼓舞。缺點：新標(biāo)志的出現(xiàn)減少了對公司產(chǎn)品的品牌認(rèn)知度。
隨之而來的，一定伴隨著收購公司文化行為等方面的大量變革。否則，被收購公司的員工有可能會以為新的圖案是表面的文章，而不是真誠的緩和。
�。ǘ├脙烧呱巷L(fēng)
這個策略傳達(dá)的主要信息是充分整合兩個公司品牌、資源，以得到“協(xié)同效應(yīng)”。使用的品牌里含有兩個公司的部分或者全部品牌信息，有以下三種情況：
1.合并了兩個公司的品牌名字和標(biāo)志，但是仍然保存原有品牌。優(yōu)點：兩個公司的員工都能感覺到他們是有價值的而且其地位是同等的。投資者接收到了強烈的聯(lián)合公司實力和進(jìn)步公司能力的信息，還可以保持多種品牌來獲得最大的市場份額。并沒有很強烈的影響到顧客，由于新公司名字只有在公司層面上才會使用。缺點：投資者會擔(dān)心操縱上的題目，比如說公司今后的整合題目。在確定公司品牌價值方面也存在一定的難度。同時整合、協(xié)同效應(yīng)和策略相關(guān)的疑問也會浮現(xiàn)出來。也會有人置疑僅僅合并名字能否帶來嶄新的美好遠(yuǎn)景。
案例是TCL和法國阿爾卡特合資設(shè)立的TCL阿爾卡特移動電話有限公司(英文簡稱TAMP)，仍然保持TCL、阿爾卡特兩種品牌。
2.合并了兩個公司品牌的名字和標(biāo)志。優(yōu)點：熟悉的名字保持著品牌認(rèn)知度；新標(biāo)志傳達(dá)新文化新遠(yuǎn)景出現(xiàn)的信息。這個策略把熟悉的事物和嶄新遠(yuǎn)景結(jié)合在了一起。投資者也能感覺到更強大組織的出現(xiàn)。缺點：顧客會擔(dān)心競爭對象的減少會不會導(dǎo)致價格的進(jìn)步。員工會因此感到焦慮，不知道以后會發(fā)生怎么樣的情況。投資者會擔(dān)心協(xié)同作用能不能出現(xiàn)。
案例是臺灣明基電通團體和德國西門子的新運營實體BenQ Mobile，并推出了BenQ-Siemens聯(lián)合品牌手機。
3.收購公司做為被收購公司的股東和品牌擔(dān)保者。優(yōu)點：假如收購公司品牌給被收購公司品牌增添了上風(fēng)和可信度，被收購公司的品牌地位將會進(jìn)步。被收購公司保持高度自治的情況下預(yù)示著將有嶄新的未來，有強大的合作者在背后支持，顧客覺得更加放心。對投資者來說，投資組合更加多樣化。缺點：員工會害怕這是強加給他們收購公司文化的前奏。它也可能會導(dǎo)致品牌弱化或愈甚者引起品牌混亂。
案例有歐萊雅收購小***、羽西。收購?fù)旰�，歐萊雅不搞品牌冷凍，而是以最快的速度賦予品牌新的生命力，并引導(dǎo)其以全新的形象進(jìn)進(jìn)市場。擔(dān)保者的品牌是著名的，不僅僅是讓其作為一種所有權(quán)的標(biāo)志，它更增加了被收購品牌的價值。
�。ㄈ┒ㄎ恍碌钠放�
定位新的品牌是建立一個全新的公司形象。合并后的公司啟用了全新的名字和標(biāo)志，這種情況下公司轉(zhuǎn)型的比較多。案例是工程機械領(lǐng)域的宜春生化被轉(zhuǎn)型為生物醫(yī)藥領(lǐng)域的三九生化。優(yōu)點：非常清楚地表明了會有嶄新的開始。新的投資者會比較感愛好，新的品牌被以為是一個新的機會。缺點：新公司沒有吸取原來公司的任何價值。它是所有策略中花費精力最大的一個策略。同樣地，它也是風(fēng)險最大的一個策略，需要意志堅定的信念來創(chuàng)立一個完全不同的品牌。
（四）保持兩種品牌
對于不是基于兩個公司員工和顧客協(xié)同作用目的的并購，最好的選擇是：品牌還是原來的品牌，這樣兩個公司的品牌還是相互獨立的存在。案例是浙江國際信托投資公司收購健力寶團體的股權(quán)。這個收購交易可以作為一個策略性、操縱性和投資性的組合，不是為了整合兩個公司的員工和顧客。優(yōu)點：主要是為收購公司的投資組合服務(wù)的，它降低了收購公司的風(fēng)險，也彌補了機體增長緩慢的缺點。傳達(dá)了強有力和清楚的信息：還會跟往常一樣經(jīng)營。由于跟他們交易的公司沒有發(fā)生什么變化，顧客會感覺到很滿足、舒服。缺點：收購公司有可能收購了不熟悉或者遠(yuǎn)景不光明的公司。假如沒有明顯的變化發(fā)生，顧客和員工都會質(zhì)疑這種并購的必要性。投資者會質(zhì)疑收購公司是否有足夠的能力來承擔(dān)多品牌和多系統(tǒng)的操縱。
隨著并購活動不斷增加，越來越多的治理者參與并購，他們都會盡力讓他們的并購交易處于能增加收益的少數(shù)行列中往。購并后的企業(yè)品牌整合是一項系統(tǒng)的、復(fù)雜的工作。在典型的并購案例中，留意力只集中在對有形資產(chǎn)（比如：財產(chǎn)，土地，設(shè)備和運營資本）和一定的更具體形式的無形資產(chǎn)（比如：契約和專利）的估價中。公司品牌策略沒有得到它們應(yīng)有的重視，但是正確的品牌策略在維持和促進(jìn)員工，顧客和投資者的關(guān)系上，起到了至關(guān)重要的決定性的作用。事實上，假如品牌策略應(yīng)用得當(dāng)?shù)脑�，公司的品牌可以通過向組織內(nèi)外傳達(dá)正確信息達(dá)到順利整合兩個公司的目的。因此，治理者需要首先把握公司品牌策略的方方面面，然后在充分考慮員工、顧客和投資者的思想態(tài)度上選擇正確的策略。
【企業(yè)并購中的品牌整合策略】相關(guān)文章：
我國企業(yè)跨國并購后的整合初探05-20
淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應(yīng)及其實現(xiàn)論文（精選5篇）04-29
淺析換股并購中換股比率的確定06-05
初中化學(xué)教學(xué)在生活中的整合與應(yīng)用論文11-02
關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭策略探究06-07
供給鏈中伙伴關(guān)系及其合作策略06-03