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沃爾瑪競爭戰略對中國旅行社業的啟示
摘要：一套戰略性的業務流程決策，將沃爾瑪塑造成一個基于能力的競爭者。文章基于對沃爾瑪成功的競爭戰略體系的分析，提出中國旅行社業的發展戰略，即如何圍繞旅行社業的核心業務流程構建企業自身的競爭優勢，最終打造中國旅行社業的競爭優勢和核心競爭力。
關鍵詞：沃爾瑪;旅行社;競爭戰略
一、引言
《能力競爭：公司戰略的新規則》一文發表于1992年，其作者喬治・斯托克(George Stalk)等均為波士頓咨詢集團(BCG)波士頓總部的高級副總裁，擁有豐富的企業咨詢經驗。該文的中心思想，或者說最具啟發性的觀點是：將公司戰略的關注點聚焦到業務流程上，將其核心業務流程轉變成一種他人難以模仿的戰略能力，這種能力將最終引導企業在市場競爭中立于不敗之地。
該文以大量的篇幅解讀零售業巨頭沃爾瑪(Wal-Mart)成功的原因，以闡釋自己的觀點。文章認為，沃爾瑪真正的成功秘訣在于它采用了一套戰略性的業務流程決策，將公司塑造成一個基于能力的競爭者。
二、沃爾瑪的核心業務流程
首先，需要準確定位，即發現企業所處行業的核心業務流程。沃爾瑪認識到零售業的核心業務流程是存貨補充方式。
其次是圍繞核心業務流程構建企業自身的競爭優勢，這需要企業進行大量積累和投資。針對存貨補充的業務流程，沃爾瑪自主開發了一套被稱為“Cross-docking”的后勤服務系統。該系統使公司能夠形成整卡車購貨的規模經濟;同時又避免了通常所需的庫存和處理的成本消耗。為保持該系統數據傳輸的暢通和迅速，公司投資了一套專用的衛星通信系統直接向其4000家供應商傳送銷售點數據。此外，與Cross-docking系統相配套，沃爾瑪還建立了自己的快速反應運輸系統，有近2000輛貨車專為其19家配送中心服務，大大節省了存貯空間和費用。結果是其銷售成本低于同行業平均水平2%～3%。
從核心業務流程這個原點出發，其信息化基礎導致“天天低價”;低價格又節約了頻繁促銷的成本;穩定的價格增強了銷售的可預見性，降低了脫銷和積壓的可能性;低價吸引大量的顧客，使得每平方英尺的零售額最高。結論是公司對Cross-docking系統的投資成為了其利潤源泉。
最后，業務流程的重構使得企業的組織結構必須與之相適應，形成企業的戰略能力，融入其組織體系中。由于Cross-docking系統需要企業對顧客的要求迅速做出反應，沃爾瑪的高級管理人員的工作主要是使各分店的經理們了解市場，并相互溝通，而非直線控制;另外公司還實行了員工持股計劃和利潤共享計劃。
簡單總結起來說，一家企業要在行業中取得成功，可以考慮如下獲得戰略能力的路徑：
三、企業競爭戰略分析
“能力”被認為是企業將一組資源組合起來使用的方法與技能。同樣的資源，配置方法不同會產生完全不同的效果，這就是能力的差異。這一概念的含義一般認為廣于“核心競爭力”。基于能力的競爭需要遵循四項原則：(1)企業戰略的基本因素不是產品和市場而是業務流程;(2)要競爭成功，就必須將公司的主要業務流程轉化為戰略能力，能夠不斷為顧客提供超值服務;(3)公司獲取這些能力要靠對其基礎設施投資，形成大量的專用性資產;(4)其核心人物是首席執行官，企業的組織結構必須適用于這種戰略能力。
戰略的實質是在企業的資源、能力與環境之間保持均衡。戰略理論的發展經歷了從產業經濟學的結構分析到該文章中所倡導的基于能力競爭的理論演進。似乎也說明了企業的持續發展越來越依賴于企業內部無形的能力優勢。
產業經濟學的結構分析以產業組織結構為核心，其代表人物邁克爾・波特認為企業戰略的核心是獲得競爭優勢，要素有兩個：一是企業所處行業的盈利能力，即行業的吸引力;一是企業在行業的相對地位。因此企業要獲得競爭優勢就是要選擇有吸引力的行業，同時在該行業中爭取好的相對地位。具體有三種競爭戰略可供選擇：成本領先、差異化與專一化。但該類戰略理論卻忽視了企業自身內部的分析。
基于能力競爭將關注的重心轉向企業內部，大致可分為資源、能力、核心競爭力三類觀點。在該文章中將其主要途徑認為是轉化其主要業務流程，這一轉化需要借助企業自身已有的資源，或是通過企業的積累搭建在行業中的優勢老實現。建立在能力之上的戰略優勢較之傳統的競爭優勢更容易在地域之間轉化。公司成長最根本的形式并不只是簡單的克隆業務流程，更重要的是要創造出靈活且充滿活力的業務流程，以使同一套業務流程能夠服務于不同的業務范圍，從而實現企業的擴張。
四、對中國旅行社業的啟示
一提到我國的旅行社業，總擺脫不了“散、小、弱”的印象。從某種程度上來說，這一行業的現狀就是“餓不死也吃不飽”。但從我國旅游業的發展前景來看，該行業仍然具有市場空間。
對于某一家想取得成功的旅行社來說，首先應該重新審視其主要業務流程，找準核心流程。從感覺上來說，旅行社業在某種程度上類似于零售業，兩者都是一種中介，前者是把顧客送往旅游目的地實現其對旅游體驗的消費，后者是直接提供場地實現顧客對商品的購買。沃爾瑪在零售業中的目標是實現顧客隨時隨地方便的購買到商品，其對應的核心業務流程是存貨補充方式。而旅行社的目標在于實現顧客在需要的時候就能找到適合的旅行信息和線路，與之對應的核心業務流程應是旅游信息提供方式。
接下來就看企業的行動，如何構建起對手難以模仿的競爭優勢了。沃爾瑪的做法是對該核心流程進行信息化改造，并投入大量的專用性資產進行長期積累，還形成了與之配套的組織結構。對于我國的旅行社來說，大量建立銷售門市算一種方式，可以更方便地為顧客提供旅游咨詢服務。但從長遠來看，建立旅行社自己的動態數據庫系統，為旅游者量身定制旅行線路，才是最根本的成功利器。
最后就是如何將競爭優勢轉化為企業的戰略能力了，這是實現企業長遠發展的關鍵所在。沃爾瑪通過建立自己的Cross-docking系統，成功地使自己在包括商場、會員俱樂部等的各個領域都取得了成功。換句話說，由于這套系統的有效運作，使得沃爾瑪在零售業的不同領域游刃有余。國外很多旅行社都是由航空公司一體化而來，原因就在于航空公司在票務系統上得天獨厚的優勢，包括交通和網點兩方面，并轉化為了戰略能力。旅行社的優勢在于旅游信息的組合，如何將其轉化為戰略能力，確實是一個值得探討的問題。
參考文獻：
[1]George Stalk， etc.， ‘Competing on capabilities： the new rules of corporate strategy’， Harvard Business Review， March-April， 1992.
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