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美國沃爾瑪公司的治理方式及啟示
沃爾瑪公司是世界上最大的貿易零售，1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速之路。 1999年全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。以下是小編為大家整理的美國沃爾瑪公司的治理方式及啟示，僅供參考，歡迎大家閱讀。
一、美國沃爾瑪公司的先進治理方式
一家屬于傳統產業的零售企業，能夠在銷售收進上超過“制造業之王”的汽車，超過全世界所有的銀行、保險公司等機構，超過引領“新”的信息企業，其中的經驗主要有以下幾點：
�。ㄒ唬﹫猿职l展連鎖經營，用新的經營組織形式改造傳統貿易
公司總部實行扁平結構的治理體制，下設四個事業部，分別治理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業務和物流業務。通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店展經理四個層次，直接對店展的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行治理。店展銷售的商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店展在四周自行采購外，其他全部要由事業部的采購部分同一采購，物流部分同一配送。這種連鎖經營的模式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭力。
第一，由于公司與生產企業直接掛鉤，大量集中采購、配送，不僅減少了中間環節，降低了進貨本錢，而且可享受價格上的優惠。因此，購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10％左右。山姆會員店由于實行倉儲式銷售，會員中有三分之一左右是小零售商，兼有批發功能，價格比購物廣場還低5％左右。
第二，供給商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部分運用多種技術手段，對商品質量進行嚴格檢驗。對信用好的供給商提供的商品，進行隨機性的抽檢；新的供給商送來的商品，則要重點檢驗，防止假冒偽劣商品進進商店，公司的聲譽。公司總部在配送中心對商品進行檢驗，不僅把住了商品的源頭，而且也解決了店輔由于缺乏技術手段，難以對商品質量進行規范化檢驗的困難。
第三，公司的商店治理部分不僅負責同一采購、配送商品，而且通過對市場形勢進行不中斷的，及時提出經營模式和銷售策略，包括商品種類、價格以及擺放位置、陳列方式等，并且通過電腦制成圖示，發到每個店展。由于公司總部用單個店展不可能技人的人力、物力、財力，用于研究經營戰略與策略，再貫徹到各個店展中往，使得整個公司的經營治理始終保持較高的水平，在競爭中處于有利地位。
第四，公司除了通過訂貨的方式，向生產企業反饋市場和消費信息以外，還不斷開發公司自有品牌，即由公司向供貨商提出商品性能、質量、外形等要求，使用公司確定的商標或品牌，在連鎖店中銷售。，該公司的自有品牌在美國的沃爾瑪連鎖店中，已經占到20％ —25％左右。這種做法不僅直接指導生產者調整產品結構，改進產品質量，充分發揮流通指導生產的作用，而且由于自有品牌的市場獨占性，也使公司獲得了較其他商品更高的利潤。
�。ǘ┐罅ν七M物流配送，用高新技術改造傳統貿易
物流配送是實行連鎖經營不可缺少的重要組成部分。不發展物流配送，就談不上真正的連鎖經營。物流配送的水平，在一定程度上體現和決定著整個連鎖企業的經營水平。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：第一種是“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分類、儲存和配送。第二種是食品配送中心，包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷躲倉儲和運輸設施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的和方式同其他業態不同，使用獨立的配送中心。第四種是不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店展因各種原因退回的商品，其中一部分退給供給商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收進和供給商支付的手續費。
為了滿足美國國內 3 000多個連鎖店的配送需要，公司在國內共有近3萬個大型集裝箱掛車，5 500輛大型貨運卡車，24小時作業。為公道調度如此規模的商品采購、庫存、物流和銷售治理，公司建立了專門的電腦治理系統。衛星定位系統和電視調度系統，全球4 000多個店展的銷售、訂貨、庫存情況，可以隨時調出查閱。公司同休斯公司合作，發射了專用衛星，用于全球店展的信息傳送與運輸車輛的定位及聯絡，公道安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，避免浪費，降低本錢，進步效率。
�。ㄈ┲匾暺髽I文化的作用，用良好的企業機制改造傳統貿易
沃爾瑪公司一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰斗力。公司創始人為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“天天追求卓越”，這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。為了給消費者提供物美價廉的商品，公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的治理手段，努力降低經營用度，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30％銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。
公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都是掛著先進員工的照片。公司還對優秀的治理售貨員授予“山姆·沃頓企業家”的稱號。公司商店經理的收人同該店的銷售業績直接掛鉤，區域經理以上的治理職員的收進同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收進分配機制，有利于調動各個層次員工的積極性。
二、對我國的啟示
�。ǎ┮七M連鎖經營等先進的流通組織形式
沃爾瑪公司的證實，連鎖經營的本質是把化大生產的原理運用于貿易，努力實現貿易活動的標準化、專業化、同一化和單純化，從而達到實現規模效益的目的。
我國自90年代初開始發展連鎖經營以來，連鎖貿易的銷售總額增長速度，近兩年持續高于整個消費品零售總額增長速度一倍以上。上海聯華連鎖超市公司，往年銷售額超過100億元，已經取代傳統的百貨店，成為我國零售業的狀元。今后，我國要繼續推進連鎖經營，進步商品流通的組織化程度，發展現代流通組織形式和營銷方式。在工作重點上，要從的偏重超市業態，向便利店、倉儲商場等多種零售業態發展；從偏重直營連鎖，向特許連鎖等多種形式發展；從偏重商品零售，向多種形式的連鎖服務業發展。
�。ǘ┮^續推進貿易利用外資的工作
我國從1992年開始進行零售貿易利用外資的試點工作。沃爾瑪公司1996年在深圳開始設立中外合資零售。合資5年的實踐證實，沃爾瑪公司在取得了良好的經營業績。毗鄰沃爾瑪購物廣場的深圳萬佳連鎖超市，在競爭中發展壯大，經營業績突出，已經成為沃爾瑪的競爭對手。公司在大連開業后，該市幾家大型零售企業認真沃爾瑪的經驗，積極改進自身的經營治理，銷售額也都得到較大增長，實現了“多贏”的局面。
目前全國各種形式外商投資貿易企業的銷售總額，僅為全國消費品零售總額的4％左右。面對我國即將加進WTO的形勢，我們應有計劃、分步驟地推進外商投資貿易的工作，同時加快我國貿易產業結構的調整，促進貿易企業的體制改革和機制轉換，用現代經營觀念和技術改造傳統貿易。
（三）要重視商品流通對發展的促進作用
從沃爾瑪公司在我國的情況看，流通對生產的促進作用也能體現出來。2000年，該公司在中國直接采購和通過供給商間接采購的商品總量，已經超過100億美元，超過了我國任何一家外貿出口企業的業績。從國際經驗看，商品流通對生產的指導和促進作用越來越大。不論是何種經濟和制度的國家，沒有現代化的大流通，就不可能有現代化的大生產。我國正在努力建設有中國特色的社會主義市場經濟體制，在這一過程中，應該把商品流通擺在更加重要的位置上，從各方面給予指導和支持，加快我國現代貿易的發展，進一步促進我國國民經濟和社會的全面進步。
拓展：沃爾瑪的經營策略對企業發展有哪些啟示？
培訓店培養模式
培訓店是沃爾瑪專門用來培養新人的門店，培訓店要求有較高的標準和規范，門店的帶教水平也要有較高的水準，才能為沃爾瑪培養出出色的員工。
一般在新店開業的前半年，沃爾瑪就會為新店招聘員工，招聘進來的新員工需要集中到培訓店學習3-6個月。
在3-6個月時間里面，新員工沒有確定固定的崗位，需要學習不同的課程和不同的崗位，最大程度地了解賣場是如何運轉的。
在新員工1-30-60-90天的關鍵時期，沃爾瑪會根據員工的階段特征安排不同的學習內容，使新員工能順利通過實習期。
通過培訓店的模式，新員工不僅能夠迅速掌握標準的崗位操作，還能快速了解沃爾瑪的企業文化和賣場的運營模式，對新店的高效運營有很大的幫助。
在國內，大部分零售、餐飲公司都會采用培訓店的培養模式，有些企業稱作是訓練店。
但值得注意的是，培訓店的標準和訓練員的水平是各個企業的挑戰，培訓計劃的設計和落地也是影響培訓質量的老大難問題。
但值得慶幸的是，零售行業的這種培訓店模式已經被其他行業復制與學習，比如新部門、新公司的組建，很多企業都會讓新員工先到標桿部門或到總部去學習，這與培訓店培養模式有異曲同工之妙。
全面學習模式
這里的全面學習模式我們不談沃爾瑪會給不同業務線的人做的不同培訓，而是來聊聊沃爾瑪讓某個崗位的員工全面學習其他崗位的工作內容。
像沃爾瑪那么大的賣場，門店面積兩三萬平很正常，一家門店正常情況下也有一百多名員工，門店內部大致分為7個大部門，如果將樓面部門繼續劃分，又可以分為不同的品類區域。
沃爾瑪如果要確保門店高效運轉，提升人效，那么就必須要讓員工掌握不同部門的崗位技能，因為正常的賣場工作并不是從早到晚都有用飽和的工作量。
比如開店營業前，最忙的是需要完成收貨和理貨，確保貨架上商品充足。到了營業高峰期，收銀員也將會忙碌起來。如果沃爾瑪的員工能夠掌握不同崗位的技能，就可以迅速協調和補位，給客戶帶來更好的購物體驗。
事實上，沃爾瑪就是這樣做的，員工會被安排到不同的部門學習和輪崗，這也與員工的晉升加薪掛鉤，員工也很愿意多學不同部門的崗位技能。
每當某個部門缺人的時候，其他部門的空閑員工就可以迅速補位，這樣也可以把人力控制在較精簡的水平。
全面學習模式不僅適合零售、餐飲公司，在很多企業的后勤部門也是通過輪崗的形式來培養人才。定期的輪崗有助于緩解員工的工作倦怠，還可以為企業培養出更多的全能型人才。
經驗學習模式
沃爾瑪雖然擁有自己的工作流程和標準，但門店的具體工作會給到員工一定的彈性空間。很多員工也會根據實際的操作效果創造出很多標準之外的優秀經驗。
沃爾瑪的員工培訓也非常注重實操經驗的學習，所以在課堂上也是以生動活潑的游戲和表演為主。
在游戲和表演的培訓形式下，很多學員會用自己在實際崗位中創造的更高效的實操經驗來做展示，其他學員就可以很好地學習到不同人身上的優秀經驗。
沃爾瑪還有一項著名的“四英尺訓練”方法，培訓師會帶著學員逛門店貨架，四英尺四英尺地逛，每到一個貨架前培訓師都會先問學員能從貨架的陳列中學習到什么，以及需要改進的是什么。
通過這種經驗學習的方式，學員也能迅速學習到自己從未想過的創新方法。
沃爾瑪的這種經驗學習模式是標準之外，但又是情理之中的，員工的思維被打開，經驗被復制后將會帶來更多的創新思維。
這種經驗學習模式在其他行業也能發揮出很大的價值，用開放的經驗研討方式可以萃取的不僅僅是一個方法，還可能是一種模式、一項戰略。
場景學習模式
對于操作復雜的崗位來說，讓員工能快速、標準地掌握崗位技能是最重要的，但很多企業做得非常吃力。
普通的培訓也只能解決共性的問題，不能解決個性化的問題，傳統的講授效果已經不能滿足沃爾瑪的培訓需求。
這個時候符合場景要求，學員輕松轉化的學習形式就產生了，沃爾瑪已經開始利用科技的力量來解決這個問題。
比如沃爾瑪用VR技術讓學員在課堂上身臨其境地處理突發狀況，這種方式遠比文字案例更容易讓學員體驗到真實的場景。
對于枯燥的崗位話術培訓，沃爾瑪也采用AI語音測評來解決這一問題，學員可以使用AI語音測評的方式在真實的情境下完成學習和測評，效率和效果都比線下培訓要好很多。
場景學習對于學員迅速掌握知識技能有很大的幫助，科技的運用將會在培訓領域越來越廣泛。
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