以知識聯盟塑核心能力-論我國內資旅行社的市場競爭戰略

以知識聯盟塑核心能力-論我國內資旅行社的市場競爭戰略

一、內資社塑造核心能力的必要性

1.我國旅行社行業不斷開放，中外合資社對內資社構成強有力競爭 根據今年1 月由國家局和對外貿易合作部聯合頒布的《中外合資旅行社試點暫行辦法》，在國家旅游度假區外批準建立中外合資旅行社（簡稱合資社）的試點已正式啟動，已在云南等地成立了合資社。隨著經濟全球化的進程，旅行社行業的進一步開放離我們已并不遙遠。
相對于我國的內資旅行社而言，合資社具有以下優勢：雄厚的資本金和營運資金；全球化的銷售，尤其是基于國際互聯網的全球預訂系統；以品牌為核心的無形資產，合資社的中外雙方合作者在旅華市場上都擁有廣泛而良好的信譽度；規范的內部管理和營運機制等。面對擁有多項優勢的合資社，內資社必須向它們。但學習不是目的，學習是為了超越。我們要明確學什么和怎么學的。

2.內資社普遍小散弱差 從實踐上來看，先進國家的旅行社已經在聚焦銷售階段的基礎上進一步向信息化服務實體轉變。[1 ]而我國的內資社仍然是小散弱差，即規模小、經營散、競爭弱、效益差，停留在關注管理、聚焦銷售的混合時期。1996年我國各類旅行社4000多家，共實現收入232億元，還不及美國運通公司一家公司年收入的1／3。 在這種情況下，內資社若仍是亦步亦趨地模仿合資社，進行“補課”，只滿足于改善自己的銷售管理服務，則永遠也趕不上先進水平，一直處于相對劣勢，這將與我國加工中某些領域引進外資后的情形相似。內資社必須緊緊把握世界范圍內的服務產業知識化的浪潮，利用“后發效應”，立足于知識經濟條件，重塑自己的核心能力，把自己改造成知識服務實體，方能在今后的競爭中生存和獲勝。

二、內資社建立核心能力的具體涵義

1. 何為核心能力 在戰略管理中最流行的有關核心能力（CoreCompetence ）的定義是由潘漢爾德和哈默提出的：核心能力是“ 組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合各種技術流派的學識�！盵2]能力不只是卓有成效利用資源的功能， 它還和組織結構密切相關，使“協調”和“有機結合”成為可能的是組織資本和資本。
的組織資本就是信息，或稱知識。組織資本包括任務信息，即任務所要求的生產效率的信息；員工信息，即每個員工的能力和技術信息及其與職責的聯系；以及員工團隊信息，即如何建立最佳工作團隊。當管理人員掌握了更多的個人、團隊以及他們的能力等方面的信息時，私人信息就會減少，就有利于監督員工并向他們提供相應的工作激勵。
企業的社會資本，就是企業內人與人之間、以及企業與其他企業之間的關系。社會資本包括企業的目標和有效獎懲，這相當于企業文化；信息渠道，即組織中的個人通過非正式組織同他人進行交流的網狀結構與關系；以及企業與所處的市場環境的關系。

2.核心能力的意義 核心能力的這兩個方面都包含了企業的效率，一套強有力的核心能力是企業的生命線，如果企業的這些能力發揮了價值，就構成了企業的優勢。核心能力可以看做是企業的一種專門資產。核心能力對企業的人力資源有高度的依賴性，因為企業的員工部分地充當了核心能力的承擔者。然而核心能力又并非存在于任何單個人之中，而是貫穿于企業的組織環境。核心能力一般也不具有物質性，而是關于如何協調企業各種資源用途的知識形式。核心能力是異質的，可以說任何兩個成功的企業都具有不同的核心能力，核心能力也應該是完全不能仿制的，因為有太多的因素其最終形態。因而，核心能力是很難被替代的。由于核心能力的這些特性，它就成為企業持續競爭優勢的源泉。 三、內資社塑造核心能力的具體手段——知識聯盟 一旦企業無法擁有和控制它的重要資源、核心能力和關鍵技術，它的處境就十分危險了。那么怎樣來發展這些起支持性作用的知識、資源和技能呢？現在世界上越來越多的企業和組織創造了交叉知識和專業能力，但同時他們也發現僅僅依靠自己的力量發展他們需要的所有知識和能力，是一件花費昂貴并且困難重重的事。于是知識聯盟越來越被廣泛運用。

1.什么是知識聯盟 知識聯盟（Knowledge Links ）是一種全新的知識集約關系，知識聯盟的最初原型是產品聯盟，同時這種聯盟鏈的高級階段也有助于降低風險、削減成本、提高市場開發速度等，更重要的是知識聯盟還有助于參與者、創造新的能力。
知識聯盟可能是戰術上的，也可以是戰略上的。一個簡單的知識聯盟可以幫助在它有限的業務領域內建立新的技能，這是一種戰術。當一個企業同顧客、供應商、勞動力組織、大學和其他組織之間建立大批知識聯盟，并且彼此加強、互相促進，支持企業的長遠目標，這時的知識聯盟就具有戰略性。
知識聯盟有兩個顯著的特征。第一，學習和創造知識是聯盟的中心目標。第二，知識聯盟的參與者的范圍極其廣泛。[3]

2.旅行社建立知識聯盟的主要方式 旅行社建立知識聯盟，其目的就是要使自己能夠獲得其他組織的技能和能力，并且可以與其他組織合作創造新的能力，以塑造自身的核心能力，并贏得長期的持續的競爭優勢。內資社建立知識聯盟有四個主要的戰略方向：與供應商的知識聯盟，與競爭者之間的知識聯盟，與顧客的知識聯盟，以及與員工的知識聯盟。
（1）與供應商的知識聯盟 旅行社與供應商之間的關系面臨著重大變革。供應商可以通過各種手段建立起與顧客的直接聯系，可以不再需要旅行社的中介服務。旅行社通過銷售供應商的商品而獲取差價的將一去不復返。由于供應商的類型不同，內資社也應根據不同情況分別與它們建立不同的聯盟。
對于行業等屬于基礎部門的松散型的供應商，由于其具有壟斷性的規模效應，其自身的知識化改造將進行得完備且徹底。在美國，三角航空公司（Delta Alliance）于1995年率先規定了旅行社票務代理的傭金上限，大幅削減了旅行社的票務代理收入，各大航空公司紛紛仿效。在陸路和水路方面也有可能出現同樣的傾向。[ 4]在與世界接軌的過程中，我國的交通行業也會出現相類似的趨勢。因此內資社不能再充當簡單的中介人了，旅行社與交通行業的業務聯系應有一個階段性的飛躍，即上升到知識聯盟的階段。相對而言，旅行社在對旅行者的行為、偏好等的反饋和掌握方面有較強的優勢，尤其是在地和行程的安排上，旅行社可以在提供優良服務的同時對旅游者形成一定的，這些能力和知識正是交通行業所缺乏的。內資社要充分利用自己的優勢能力，與相關的交通行業建立起知識聯盟，并形成相應的核心能力。
賓館和旅游地這樣緊密型的供應商大多也會建立自己的預定系統，但是我們從國外的旅游產業的運行方式可以看出，賓館、飯店以及旅游地的網站更多的是起到一個宣傳和預覽的作用，最后的預定絕大多數還是通過旅行社的。而且和旅行社的預定系統相比較，它們的預定系統無論是在專業技術和技能方面、還是在性方面都處于劣勢。對于內資社而言，由于正日益面臨互聯網的威脅，與緊密型供應商建立知識聯盟也是必由之路。通過知識聯盟，內資社可以豐富自己關于旅游產品的知識，建立關于旅游產品選擇的專家系統；緊密型的供應商可以獲得關于顧客的知識以及內資社專家系統的幫助，改進自己的產品，共同完成對顧客的服務。內資社與緊密型供應商的利益分配的實質與將發生變化。可以參照現行的管理咨詢公司與其客戶之間的結算方式，以合同的形式確定傭金， 不再按交易額提取差價。 例如， 美國的ITA Group（International Travel Associates）不再向賓館收取傭金， 只向顧客收取一定百分比的費用，就是這一思路的變通。[5]
（2）與其它旅行社的知識聯盟 毫無疑問， 內資社之間以及內資社和合資社、獨資社之間將充滿了競爭。但是競爭并不排斥合作，旅行社之間的知識聯盟將使內資社受益匪淺。這是因為在知識經濟時代，各個旅行社之間仍會有核心能力的差別。例如，不同的服務專長，不同的市場區域以及不同顧客群體。它們之間必然進行知識聯盟，以滿足顧客的需求。美國的 TIPC（Travel Industry Partners Corp）旅游聯盟，就由兩個核心伙伴組成，一家是Central Holidays，專長于意大利歐洲和北美的滑雪游以及地中海游。另一家是Swain Tours， 專長于澳大利亞新西蘭和南太平洋地區，兩家具有不同知識的旅行社可以相互學習并創造新的知識。[6]
在核心能力相類似的旅行社之間，競爭將是主旋律。有競爭就會有生存與淘汰。弱小的內資社之間結成知識聯盟可以增加競爭的籌碼，擴大整體擁有的知識量，以謀求壯大與。在實力相差較大的內資社之間結成的知識聯盟，對弱者來說可以向強者，對自身進行調整，而對強者來說則是擴大力量的又一步，通過知識聯盟控制競爭對手。但這種控制與反控制的過程是一種和諧的知識融合的過程，當兩者的知識融為一體的時候，實質上的合并產生，形式反而居其次了。這兩種知識聯盟對于壯大內資社的力量具有重要的意義。
（3）與顧客的知識聯盟 建立與顧客之間的知識聯盟， 其目的在于向顧客學習。這是因為在知識條件下，顧客的需求將發生根本的變化。需求將是徹底個性化的。旅游消費行為將從現在的旅游者與供應商之間的交換過程，變為供應商與旅游者合作滿足其獨特需求的過程。旅行社與顧客之間的關系由顧客被動接受旅行社的產品變為旅行社主動向顧客學習關于產品的知識。
在知識經濟，顧客可以擁有幾乎無限數量的旅游信息。從顧客的精力時間和經驗角度出發，尤其是旅游產品的不可移動性，無形的信息不可能完全代替專業的經驗，還是需要像旅行社這樣的專業機構為其“度身定做”，選擇和組合最貼切需要的旅游服務。旅行社的專業知識仍然具有吸引力。例如，法國第二大旅行社德格利夫旅行社是一家化的無門面旅行社，在保證良好產品信譽的前提下，其銷售的產品一般比普通市場價格低30％～40％。其秘密就在于它特有的專業能力：幫助顧客在最后一刻購買指定時間段內未售出的產品。旅行社的專業知識和信譽保證使顧客更愿意通過它們購買產品。
與顧客建立知識聯盟的主要手段是內資社通過電腦網絡等信息化手段與顧客建立聯系。例如，1996年7月29 日微軟公司和美國運通公司聯合推出了在線旅游服務。此后，德國最大的旅行社之一的First Travel推出了24小時聲控在線服務系統。[ 7]內資社可以為每個顧客建立起個人檔案，使每個顧客都成為 VIP，從而建立起關于所有顧客的信息庫。同時在服務接待過程中根據情況進行動態修正，以獲得最新的信息，掌握關于顧客需求的知識。
（4）與員工建立知識聯盟。 內資社應改造成員工之間的知識聯盟。對于內資社而言，每個員工都是相對獨立的知識擁有者，他們由于共同的利益而在一起合作，貢獻出自己的知識。群體組織即內資社與員工之間的關系也將發生變革，內資社將成為員工間的一個軟性組織，群體為員工提供協調與服務，為他們創造發揮才能的條件。這樣的組織結構必然代替傳統的、剛性的、統治式的組織模式。
知識經濟提供了員工之間自由方便地溝通與協作的可能。通過各種手段，超文本、多媒體的信息在全球便捷流動。內資社內部的交易成本必然大大降低。在美國，早在1987年，ITA Group 就已成為完全由員工所有的旅行社，該社認為只有運作旅行社的人才是真正懂得管理的人，員工是真正的主人。[8 ]像德格利夫旅行社這樣的虛擬旅行社也已出現。當然，在知識經濟時代，實體場所的有無可以根據需要而定。所謂的無管理者的旅行社，就其實質而言仍然需要有員工從事內部的溝通與服務工作，只不過溝通與服務，即傳統意義上的管理，降到了次要的輔助地位，為服務者提供服務而已。
由于單個員工的多重職能化，組織之間的界限將逐漸淡化。交易費用的降低和結算工具的便利，具有多種知識的復合型員工將會出現。同一員工可能為不同的內資社服務，也可能同時為內資社和供應商服務，或者既是一名外部專家，如網絡工程師，又是一家內資社的技術支持人員。內資社只是作為內部成本最小化的利益共同體而存在。內資社這樣一種對內角色的轉變，需要內資社以員工為核心重新進行定位與組合，圍繞員工的核心能力組建的內資社才能真正完成其轉型。必須是從每個員工出發，或說從每個員工特有的能力出發重新建立的內資社組織才是有效率的。
知識的大潮是對所有行業的挑戰，合資社加入競爭是內資社重塑核心能力的動力與契機。以上四種類型的知識聯盟，相互依存，綜合成一體，而其中對外與顧客之間建立的知識聯盟和對內建立的員工之間的知識聯盟是內資社重塑核心能力過程中的核心環節。


書目：
[1] 馬愛萍.信息旅行社戰略管理思考［J］.學刊，1999（2）.
[2] Prahalad,C.K.and Hamel,G. Core Competence of theCorporation［J］.Harvard Business Review 1990(66):79～91.
[3] 約瑟夫·巴德拉克.知識聯盟［C］.選自保羅·麥耶斯. 知識管理與組織設計.
[4] Ann Fillman Pekruhn, Traveling To The Client［J ］.Pittsburgh Business Times,April 30,1996.
[5] John Shors Ⅱ.Sales,Strategies and Safe Heavens［J］.Des Moines Business Record,February 10,1997.
[6] Clif Cooke Jax Fax.Is the U.S.travel industry readyfor mega alliances of tour wholesalers? ［J ］. TravelMarketing Magazine,May,1999.
[7] First Travel"s Voice-Controlled IVR Audiotext system［N］.Communications News,March,1995.
[8] John Shors Ⅱ.Sales,Strategies and Safe Heavens［ J］.Des Moines Business Record,February 10,1997.

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