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沃爾瑪經(jīng)營戰(zhàn)略的變化與對策探析
[摘要] 商場如戰(zhàn)場，沃爾瑪面對2005年全面退出韓國市場，從連續(xù)四年的全球財富500強企業(yè)排行榜的榜首位置上走下，如何應對這些問題，本文從經(jīng)營戰(zhàn)略變化原因入手，對改變經(jīng)營戰(zhàn)略的對策進行了分析。[關鍵詞] 沃爾瑪經(jīng)營戰(zhàn)略變化
在全球性的流通產(chǎn)業(yè)擴張、流通企業(yè)增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業(yè)的典型，充分利用了這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，獲得了超常的增長。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在《財富》2003、2004評選的美國最受尊敬的企業(yè)中，連續(xù)兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續(xù)4年的全球財富500強企業(yè)的榜首位置。當然這其中蘊含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個世界商業(yè)巨人如何應對經(jīng)營中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。
一、經(jīng)營戰(zhàn)略概述
關于什么是經(jīng)營戰(zhàn)略，人們有不同的看法。安索夫認為經(jīng)營戰(zhàn)略主要關心企業(yè)外部，而很少關注企業(yè)內(nèi)部，特別是關系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構成和銷售市場，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。彼德·德魯克則認為，經(jīng)營戰(zhàn)略具有這樣兩個問題：我們的企業(yè)目標是什么？它應該怎樣去實現(xiàn)？總之，經(jīng)營戰(zhàn)略關系著企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。據(jù)人們對經(jīng)營戰(zhàn)略的上述認識，我們在這里把經(jīng)營戰(zhàn)略定義為：經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對競爭激烈高速變化的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，并選擇出較優(yōu)方案。它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，科學地規(guī)定著企業(yè)經(jīng)營范圍，同時又是制定規(guī)劃(計劃)的基礎。具體些說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)目標前提下，充分利用環(huán)境中存在的各種機會并創(chuàng)造新機會，確定企業(yè)同外部環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的業(yè)務范圍、發(fā)展方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源。制定經(jīng)營戰(zhàn)略就是用機會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定好企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇出實現(xiàn)目標的行動方案。
這里需要特別強調(diào)說明的是，經(jīng)營戰(zhàn)略是一種以變革為實質(zhì)的概念�，F(xiàn)代企業(yè)生存在競爭日益激烈，發(fā)展一日千里的環(huán)境中，要在這種環(huán)境中求得生存發(fā)展，就必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經(jīng)營企業(yè)。通過實施具有革新實質(zhì)的經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)從適應(或不適應)現(xiàn)在的環(huán)境狀況，轉變成適應未來的另一種環(huán)境。這正是經(jīng)營戰(zhàn)略所要解決的本質(zhì)問題。概言之，在變化激烈、挑戰(zhàn)頻生的環(huán)境中，企業(yè)必須不斷探索未來的動向，尋求著未來事業(yè)的機會，并變革企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營結構，選擇通向未來的經(jīng)營方案。
二、沃爾瑪改變經(jīng)營戰(zhàn)略的原因
2001年以年營業(yè)額2198億美元超過通用汽車公司（General Motors）、埃克森美孚石油公司（Exxon Mobil），成為2002年《財富》世界500強中最大的企業(yè)，并在2002年、2003年、2004年分別以2465、2630、2880億美元的營業(yè)規(guī)模繼續(xù)把持2003年、2004年和2005年《財富》世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業(yè)額的歷史變化詳見表）然而，根據(jù)2006年全球財富500強的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，�？松梨谑凸疽�3399億美元占據(jù)了頭號位置。
資料來源:主要根據(jù)1995年～2006年《財富》雜志中的有關數(shù)據(jù)。
2005年，沃爾瑪百貨公司的銷售額為3157億美元。其中80%來自美國，稅后收入超過100億美元。但是，經(jīng)過多年的大幅增長和擴張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優(yōu)勢。雖然在全美各地擁有3000多家特大購物中心和折扣店，但一些老店的銷售額增長緩慢，導致沃爾瑪?shù)淖畲蟮囊粔K業(yè)務——美國沃爾瑪收益的增長速度與銷售額不一致，投資資本收益率下降，2005年股價下躍了10%，達到了1999年以來的最低點。同時，公司銷售額的增長速度還落后于它主要的競爭對手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店銷售額增長了6.3%以上。
沃爾瑪公司在國外也面臨很多問題。沃爾瑪在英國的分支阿斯達已不敵英國的特斯科超市公司，德國的沃爾瑪還在持續(xù)虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。2006年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股權出售給當?shù)氐男率澜绨儇浌�，從而全線撤離韓國市場。
三、改變經(jīng)營戰(zhàn)略的對策
公司對在美國做生意的方式進行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結構，修改“僅僅吸引低收入核心消費者”市場戰(zhàn)略；改變沃爾瑪在環(huán)境和社會問題上的立場，包括承諾每年投入5億美元開設對環(huán)境無害的商店，并努力改進和監(jiān)督其全球供應鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強位置，擺脫公司出現(xiàn)的一些問題，具體的對策如下。
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