企業(yè)人力資源管理外包動因及風險應對機制構建

企業(yè)人力資源管理外包動因及風險應對機制構建

內容摘要：隨著知識經濟的發(fā)展和社會分工的細化，企業(yè)創(chuàng)新性留人理念也發(fā)生了巨大變化，本文基于此探討了一種創(chuàng)新方式——人力資源管理外包，并認為此方式已逐漸成為企業(yè)提高核心競爭力的重要手段。通過成功實施外包，企業(yè)可降低經營成本、改善經營績效、提升人力資源部門的戰(zhàn)略價值。然而，企業(yè)在實施人力資源外包時也面臨著許多潛在的風險，如果風險發(fā)生時企業(yè)不能及時提供控制方案，就會對企業(yè)造成嚴重的打擊。因此，對人力資源管理外包的風險進行識別和建立有效的應對機制具有重要意義。
　　關鍵詞：人力資源外包風險應對機制
　　
　　本文正是基于此來探討一種新方式。目前，人力資源管理外包（HRMO）日漸成為企業(yè)提高核心競爭力的重要手段。人力資源趨勢研究機構（HRT）1997年對1700家公司調查也發(fā)現(xiàn)，53%的公司計劃在未來外包更多的人力資源管理職能。顧琴軒等在2000年對上海39家三資企業(yè)進行抽樣問卷調查發(fā)現(xiàn)，55%的企業(yè)已開始部分外包人力資源管理職能，36%的企業(yè)準備部分外包人力資源管理職能，只有9%的企業(yè)不考慮外包人力資源管理職能。翰威特（Hewitt）邀請Gartner Data requet公司就人力資源外包進行了市場調研，結果顯示：2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元，2004年人力資源外包預計將占到整個業(yè)務過程外包的39% 。
　　我國的人力資源管理外包起步較晚，據有關人士對上海、北京、廣州、深圳等四個地區(qū)數(shù)百家企業(yè)的調查，59.2％的企業(yè)認為，人力資源管理外包可以提供高質量的人力資源管理服務，55.1%的企業(yè)高層管理者認為人力資源管理外包是一種有效的人力資源管理方式。國內成立了許多家辦理人力資源管理外包業(yè)務的公司，如北京對外服務公司、智聯(lián)招聘、上海源泉人力資源管理咨詢有限公司等。這些都說明人力資源管理外包正在受到國內越來越多企業(yè)的高度重視。HRMO模式的出現(xiàn)，使得企業(yè)的人力資源部門將有限的資源集中于核心戰(zhàn)略的規(guī)劃控制和提高人力資源的服務品質的方向上，為企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢提供了重要的保障。
　　
　　我國人力資源管理外包的動因分析
　　
　　從企業(yè)組織來講，在專業(yè)咨詢公司可以獲取人力資源管理方面的信息和高質量的服務，成本上說更能節(jié)約企業(yè)的人力支出。根據富士通綜合研究所的測算，業(yè)務外包降低成本的效果平均可以降低企業(yè)成本10%-20%；外包還可以減少人事經理人員時間，使其有可能更集中力量于核心業(yè)務；專業(yè)咨詢公司能夠幫助企業(yè)建立完善的人力資源管理制度。作為一個新生現(xiàn)象，人力資源管理外包是適應了現(xiàn)代企業(yè)組織競爭的需要。我國企業(yè)發(fā)展人力外包服務時間比較短，究其外包形成原因主要體現(xiàn)在以下方面：
　　（一）企業(yè)競爭的加劇
　　進入20世紀90年代，企業(yè)越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤，因而企業(yè)的發(fā)展依靠壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。在激烈競爭的環(huán)境下，企業(yè)在不斷尋求自身的競爭優(yōu)勢過程中，往往將企業(yè)非核心因素放在企業(yè)考慮之外，而重點關注企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)和高附加值活動。 企業(yè)的人力資源管理同樣也面臨這樣情況，人力資源管理對于企業(yè)自身來說成本是高昂的，為了保持公司的競爭力，企業(yè)更趨向于壓縮雇員人數(shù)，實行組織結構的扁平化，保持其對市場反應的靈活性。在目前我國企業(yè)人力資源管理資源薄弱背景下，企業(yè)的人力外包既能節(jié)約成本，又能提高效率，為企業(yè)提供專業(yè)化的人力資源服務，將是企業(yè)管理者的理想選擇。
　�。ǘ�）人力資源管理職能的需要
　　企業(yè)的新發(fā)展對人力資源管理提出了新的要求：管理者需要花更多的時間和精力來根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略挑選合格的人才；并針對企業(yè)員工需求多樣化的特點提供有針對性的激勵措施和績效考核制度，需要投入更多的時間和精力用于企業(yè)文化和企業(yè)制度的建設，以增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感等。同時人力資源管理部門還需要幫助企業(yè)的領導計劃和實施組織的變革，如企業(yè)再造、結構重組、規(guī)模精簡、精專分工等。企業(yè)將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來，真正參與到企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃中去，實現(xiàn)其戰(zhàn)略性職能。
　　
　�。ㄈ�）降低人力資源管理成本
　　對企業(yè)來說，外包降低了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續(xù)性維護投資。而且外包還為企業(yè)提供了一種獲取和維護最新人力資源管理技術的途徑，節(jié)省了大量的技術性投資資金。對外包服務機構來說，外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規(guī)模經濟的低成本運作格局，避免了企業(yè)因不熟練專業(yè)性業(yè)務和不了解外部人力資源市場的運行規(guī)律而可能造成的重大損失。
　�。ㄋ模┙洕�全球化和信息技術的普及
　　經濟全球化以及國際投資的發(fā)展，使得企業(yè)不再滿足于向國外出售產品和提供服務。隨著全球統(tǒng)一大市場格局的形成，導致市場一體化程度和市場容量的同時增大，個人專業(yè)化程度和全社會職業(yè)市場多樣化程度也將進一步提高。人事外包正是知識經濟下新型勞動分工的體現(xiàn)，外包的實現(xiàn)是以信息技術的不斷進步為前提的。越來越多的現(xiàn)代信息技術被應用于人力資源管理工作之中，信息處理能力不斷增強，使員工之間、組織之間的溝通變得簡單有效。
　　
　　人力資源外包風險研究文獻綜述
　　
　　風險識別是指通過對大量和項目有關的信息資料進行系統(tǒng)了解和分類，認清風險活動中潛在的各種風險，從而確定項目所面臨的風險及其性質，并把握其發(fā)展趨勢的行為。風險識別過程包括對所有可能存在風險的事件的來源和結果進行實事求是的調查，并進行系統(tǒng)、持續(xù)的分析，嚴格分類以恰如其分地評價其嚴重程度。只有通過對特定HRMO項目的風險因子進行識別，才可能運用風險評估的技術對風險因子的風險大小或等級進行評價，從而從制度上給予規(guī)范人事外包風險。
　　對于人力外包的風險，筆者采用了文獻綜述研究的方法，國內學術界對HRMO風險因素有一定的研究，但不夠系統(tǒng)和全面�？娦∶鞯龋�2004）通過對企業(yè)人力資源外包業(yè)務中的各種風險進行簡單分析，提出了HRMO的風險包括員工流失風險、企業(yè)內部風險、信息不對稱風險、企業(yè)信息泄露風險、文化沖突風險；陳益云（2004）認為，企業(yè)開展人力資源外包業(yè)務時所面臨的風險主要包括選擇外包商時的風險、處理與外包商關系時的風險、經營成本增加的風險、經營安全上的風險、經營效率下降的風險等。現(xiàn)有學者對人力外包風險的研究主要歸納如表1所示。
　　
　　人力資源管理外包風險應對機制
　　
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)內部風險管理
　　人力外包風險中的企業(yè)內部風險控制對于企業(yè)內部風險管理來說，其主要策略就是強化內部管理，強調積極的變革管理機制。
　　加強與員工的溝通。在將內部人力資源管理活動正式轉移給外包商之前，企業(yè)必須在最大程度上預測和制訂好完善的沖突管理方案。具體地說，企業(yè)首先應采取正式溝通的方式告知所有員工外包的動因和外包可以帶給企業(yè)的戰(zhàn)略性優(yōu)勢，使員工對外包形成比較正確的認知。同時給予員工正確的引導，使其可依據企業(yè)未來發(fā)展的需要以及個人的興趣愛好制定個性化的發(fā)展方案以幫助他們能夠盡快地勝任另一個更有挑戰(zhàn)、更有意義的工作崗位。 　　轉變人力資源管理者的角色，并且妥善處理和安置組織冗余員工。隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯(lián)系相互依賴的虛擬組織的重要部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變?yōu)榫哂虚_闊戰(zhàn)略視野的人才。同時，企業(yè)人力資源管理外包后，會使某些原來從事這些崗位工作的員工失去工作。對于這些員工企業(yè)應妥善安置，避免引起糾紛。企業(yè)可以為被解雇的員工提供尋找工作的線索，讓他們通過互聯(lián)網訪問求職網站，也可以推薦這些員工到承包該業(yè)務的外包服務公司工作。
　�。ǘ�）企業(yè)外部風險管理
　　建立相應的外包制度，明確外包的目的和選擇合理的項目。企業(yè)應根據戰(zhàn)略決策的要求和人力資源管理發(fā)展的實際需要，制定外包服務的制度，明確外包的目的。實踐證明，人員招聘、薪酬福利管理、勞動關系、培訓與開發(fā)、人力資源信息系統(tǒng)、外派人員管理等人力資源管理活動適合外包或部分外包；企業(yè)的人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯管理、企業(yè)文化建設等活動則不適宜外包。企業(yè)要根據自身的實際情況加以選擇。
　　外包的成本效益分析。由于人力資源管理的各個職能領域都存在著不同的風險，在進行外包之前，應該對企業(yè)的內部能力、外包服務商的可獲得性以及成本效益進行研究和分析。在外包之前，企業(yè)應仔細調查服務商所在的市場，因為在服務過程中，服務商的問題就是企業(yè)的問題。
　�。ㄈ�）長效應對機制
　　建立有效的監(jiān)控制度。能否對承包商的工作績效進行有效的監(jiān)督與控制，直接關系到中小企業(yè)人力資源外包的質量高低。西方人力資源外包的失敗案例說明：對于企業(yè)外包的人力資源管理內容，在企業(yè)內部，必須安排足夠的有經驗的人力資源管理者對外包商的服務進行管理。在人力資源管理中，企業(yè)應對承包商進行有效的監(jiān)控，以確保服務質量。
　　組建階段的風險防范機制。一是風險識別與評估機制。風險識別與評估機制是風險管理的基礎，該機制要求采用多種風險識別工具，以全面完整地識別外包風險，對人力資源管理外包風險類型進行合理分類和評估，為外包風險防范對策奠定基礎。二是責權利對等機制。由于責權利不對稱將引發(fā)直接影響外包體的穩(wěn)定運行，因此，責權利對等機制主要是在組建階段建立公平的利益分配方案以防范該類風險。
　　構建外包關系的信任機制。外包不僅要以正式契約為基礎來約束成員企業(yè)的行為，而且還需要在相互信任的基礎上，進行信息共享和活動協(xié)調，從而實現(xiàn)外包目標。企業(yè)人力資源外包風險管理信任與協(xié)調機制，包括信任機制、信息共享與流通機制、溝通與協(xié)調機制，它是防范外包傳遞性與全程性風險的主要制度規(guī)范，也是保持外包運行效率的重要保障。
　　
　　參考文獻：
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　　3.趙利.人力資源管理外包的理論基礎與動因考察[J].商業(yè)時代，2006（35）

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