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試論企業資源外包動因與決策選擇
論文關鍵詞： 資源 業務 外包 競爭優勢 企業核心能力
論文內容摘要：資源外包是企業培育和提升核心能力以獲取持續競爭優勢的一種戰略行為。本文在借鑒西方資源外包研究的基礎上， 對業務外包的理論依據進行了闡述；從、技術和戰略角度討論了業務外包決策對企業的影響，并分析了資源外包動因，同時從外包準備、外包業務確定、外包商選擇以及外包分析與建議等方面研究了資源外包決策。
近年來，全球業務外包發展得如火如荼。據， 全球業務外包量在1998年達2350億美元， 最近幾年的年均增長幅度都超過20%。GartnetGroup對200余家全球超大型企業決策人物的調查數據顯示： 2001年有近80%的全球化企業開始運用資源外包， 外包市場達3180億美元的規模。 現在， 許多北美和歐洲的已把我國作為其主要開拓的業務外包場， 我國也將在資源外包的浪潮中面臨世界產業轉移的性機遇。 研究企業資源外包對我企業乃至國家競爭力的提升都具有重大的理論與現實意義。
資源外包的動因
根本原因：市場的競爭特點。市場的變異性增強，買方市場上顧客購買欲望呈現個性化和多樣化的特征。由于技術變革速度加快，產品生命周期縮短，新產品層出不窮，從而導致企業競爭加劇，市場競爭焦點由競爭轉向產品性能、服務質量乃至新產品的開發速度。在這種急劇變化的市場環境中，創新成為企業保持競爭優勢的永恒主題。為了保證這種創新能力，企業應將其它附加值較小的中間環節工作都外包出去，以集中有限優勢資源，獲得競爭優勢。競爭由區域轉向全球，行業的界限已越來越難分清。一個企業要面對全球市場，并在競爭中取勝，這不僅需要優質的產品、有效的手段，還需要有合理組織結構可有效地控制不同區域的業務。這要求企業采取某種模式能夠整合分布在世界各地的資源，外包就是其中的一種模式。
技術基礎：信息網絡技術信息技術的發展從根本上改變了企業管理模式，擴展了企業的界限。隨著網絡技術的興起，管理信息系統的完善、集成制造技術的普及、商務的發展，使企業間跨越時空障礙的合作日益方便，大大降低了企業協作的交易費用，企業可結成動態聯盟，把精力和資源集中在自己最擅長的活動上，而把自己不擅長的工作交給合作伙伴來完成。以信息網絡為依托，通過把企業的內外部優勢資源進行迅速有效的整合，有利于企業創造更大的競爭優勢。
思想：戰略。以資源為基礎的理論是現代管理主導理論，該理論認為企業的競爭優勢是由其能力所決定的。一家公司的能力差別是特殊能力與一般能力的差別。特殊能力也叫核心競爭力，其最重要的特點是競爭對手無法仿效，或仿效起來難度很大。不可仿效特征的戰略意義在于核心能力使企業處于競爭優勢的地位。一個企業要想可持續發展，必須集中自身的優勢資源開發并創造自己的核心能力。
資源外包決策選擇
（一）外包決策對企業的影響
企業資源外包首先面臨的問題就是回答自身是否應該外包。因此企業在選擇外包策略時，應該從財務、技術風險和企業戰略綜合三方面來考慮資源外包給企業帶來的影響。
1.財務方面。財務方面的考慮是選擇資源外包的主要原因， 從規模和管理水平兩方面與外包商進行比較， 幫助企業判斷外包商是否具有成本優勢。如果外包可以削減開支， 增強成本控制， 重構企業組織結構， 能解放部分資源用于其它目的， 此項業務就可以外包。
2.技術方面。影響技術風險的因素主要來自于技術成熟度和技術集成度。技術成熟度決定了企業能否精確地提出自身的需求。技術集成度決定了企業的業務是否比較容易獨立出來并可外包出去。如果企業技術成熟且業務的集成度低， 那么這類業務最適合外包；但如果集成度較高的話， 理論上也應該外包， 但應當謹慎， 最好與外包商加強戰略合作。如果企業的技術不成熟， 外包面臨風險較大， 此類業務不適合外包。
3.戰略方面。必須考慮外包的業務對企業整個戰略的影響程度。外包業務是否是區分企業及其競爭對手的重要因素，是否是影響企業價值創造的重要因素。因此， 企業必須首先明確自己的核心競爭力， 然后將企業中僅作后勤支持而不創造營業額的業務外包出去。通過業務外包， 使企業更加注重核心業務， 專注于自己的優勢資源， 專注于企業的戰略發展。
（二）外包決策的程序
一個好的外包決策是成功實施外包的基礎。關于應將何種業務外包的問題， 前人做過不少文獻介紹， 他們分別從交易理論、競爭因素潛力、戰略的脆弱性程度以及核心能力理論的角度為外包決策提供基本的分析框架。本文在已有研究的基礎上， 將外包決策過程劃分為以下幾個時期， 以期為企業實施資源外包提供具體的程序操作。
1.外包準備時期。這一時期的主要任務是設定企業的戰略方向，識別核心能力和戰略目標、成立外包的執行團隊。首先， 外包決策有重要的戰略意義，需要納入組織的戰略框架來完成。應在戰略目標框架內設置外包決策的總體方向。高層者還需要配置資源并為整個決策過程。其次，關注組織的核心能力，這是確保企業在中擁有競爭優勢的特有能力。再者， 外包是一個動態、復雜的過程， 整個外包過程需要有專職部門及人員來負責其運作與管理，并向外包決策者提供有關的信息與建議。決策是外包的首要環節，因此應在該階段成立執行團隊，即由來自于采購、工程、生產、計劃以及等各部門的核心人員組成的專業隊伍， 必要時還應包括部分外部專業人員。
2.確定外包業務。這時主要是確定打算外包的業務。具體的方法可將影響外包的因素劃分為兩個方面：競爭因素的潛力和戰略的脆弱性程度。前者指某活動能為企業獲取競爭優勢的潛力；后者指如果該活動外包，由于市場失效所產生的潛在脆弱性大小，包括外包商市場缺乏成熟的市場標準、外包商對企業的控制、外包商服務質量達不到要求以及企業對有關信息的缺乏等。脆弱性越高，外包失敗的可能性就越大。因此，對那些競爭因素潛力和戰略脆弱性都很高的活動應進行戰略性控制，實行內制；對于兩項因素都處于較低程度的活動應進行最弱的控制，采用購買方式即可；而對于兩項因素都處于中等水平的活動，則應進行中等程度的控制，實行外包，并分別同外包商建立短期或長期的合作關系。 在確定外包業務的初步方案后，就需要綜合考慮企業的財務狀況、管理水平、技術能力等因素，并用層次分析法來進行外包的二次決策，從而確定外包業務各方案的優先順序。
3. 選擇外包商時期。首先， 從眾多有希望合作的企業中縮小范圍， 根據企業所需能力來初步確定外包商的選擇范圍；其次，了解潛在合作企業的基本情況與外包合作意向， 并進行能力與資源的互補性測試；再次，通過對影響外包商選擇的關鍵決策因素，如時間、質量、成本、服務、技術先進性、后勤以及企業等進行分目標的討論，計算對潛在外包商進行單目標評價與測試；最后，確定各個關鍵決策因素對外包商選擇的影響程度，并結合單目標評價的結果，進行外包商選擇的多目標綜合評價，以選擇企業最滿意的外包商。
4.外包分析與建議時期。以上各階段都完成后，應由外包執行團隊再做一些必要的分析與建議。預先考慮實施外包對企業的潛在影響， 如生產資源的配置、采購資源的配置、資產的處理等；對外包產品和服務的相關過程再進行一次成本分析，檢查是否有未考慮到的成本；根據上述的分析與評價，將有關決策建議提交管理者，由其作出外包決策。
參考文獻：
1.葉萍.實行業務外包.提高企業競爭優勢[J].師,2003（3）
2.李自如等.企業資源外包運作與管理研究[J].中南大學學報(社科版)，2004（2）
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