文化與以人為本的管理

文化與以人為本的管理

知識(shí)經(jīng)濟(jì)正在越來越多的為理論界所探討，雖然對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的定義和形成存在著諸多爭議，但是也存在著所達(dá)成的共識(shí)，即知識(shí)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中貢獻(xiàn)度越來越大。知識(shí)的存在有著不同的形態(tài)，一是存在于各類文獻(xiàn)之中，二是存在于人的頭腦之中，三是通過人的勞動(dòng)凝結(jié)于產(chǎn)品之中。就其作用而言，只有凝結(jié)于產(chǎn)品之中的知識(shí)對(duì)人類社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)最大。第一種存在形式的知識(shí)代表著一種潛在的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，它要通過第二種存在形式才能物化于產(chǎn)品之中。因此，人力資源成為了知識(shí)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值的中介和依托。 　　隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的極大發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理在發(fā)生著深刻的變化，企業(yè)中“人”的地位不斷提高，企業(yè)開始要求員工更廣泛、更積極地投入企業(yè)運(yùn)作，并通過員工不斷的學(xué)習(xí)和自身能力素質(zhì)的提高，來達(dá)到企業(yè)繁榮和發(fā)展的目標(biāo)。這種知識(shí)經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的管理模式，也可以稱之為“人本主義”的管理模式，這種模式正在為越來越多國家的企業(yè)所采納�！　〉�是同樣的模式在互不相同的國家當(dāng)中實(shí)施，是否都能發(fā)揮其作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)呢？據(jù)國際調(diào)查顯示，國際間經(jīng)濟(jì)合作的失敗，只有30％是由于技術(shù)、財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略方面的原因造成的．與之相對(duì)，倒有70％的失敗在于人員之間的跨文化溝通。正如荷蘭學(xué)者霍夫斯坦特所指出的，在過去的研究中，理論家和企業(yè)家都忽視了文化與管理的關(guān)系，這是管理學(xué)發(fā)展的一大弱點(diǎn)。而事實(shí)上，管理不是處理具體的東西，而是處理對(duì)于“人”有意義的信號(hào)，這種信號(hào)是在家庭、學(xué)校、社會(huì)等特有的文化背景下形成的，因而文化必然滲透于管理和組織的全過程。（Hofstede，1980）　　一、企業(yè)當(dāng)中的人本主義管理模式　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)之下為各國企業(yè)所大力倡導(dǎo)的人本主義管理，我們這里將其內(nèi)容概括如下：　　1、員工借助于工作小組，任務(wù)團(tuán)隊(duì)或質(zhì)量圈等活動(dòng)，廣泛地融入和參與管理�！　�2、通過工作流程設(shè)計(jì)，使員工的工作更富有靈活性，并體現(xiàn)出責(zé)任感。　　3、為員工提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性�！　�4、為員工在工作當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們不斷進(jìn)步�！　�5、員工培訓(xùn)的著眼點(diǎn)不僅僅是掌握某種技能，更強(qiáng)調(diào)員工的自我發(fā)展和完善。　　6、構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系�！　�7、構(gòu)建基于員工工作業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)制度。　　就我們所知，上述人本主義管理模式正在各國企業(yè)中廣泛被采納和實(shí)施。但是由于民族文化差異性的存在，這些政策的實(shí)施效果在各國又是各不相同的�！　≈�識(shí)經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的人本主義管理，其政策的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)都在于“人”，即如何使企業(yè)中的人充分發(fā)揮其才能。而人又是生在文化中，長在文化中的，作為企業(yè)的管理者，由于文化的差異性，他們首先在管理理念上便存在著不同，這種理念被帶入管理行為當(dāng)中，反過來又對(duì)最初的理念起著強(qiáng)化作用。作為企業(yè)當(dāng)中的員工，內(nèi)心深處都有民族文化的烙印，這會(huì)使他們形成在工作中應(yīng)該怎樣被對(duì)待的模式，以及對(duì)不同的管理措施做出什么樣的反映。因而人本主義管理在諸多管理形式中對(duì)文化的差異性表現(xiàn)得最為敏感。 　　因而很多專家都告誡那些跨文化管理者，在本國被認(rèn)為是非常有效的人本主義政策，比如在美國，到了其他國家則未必是起作用的，比如到了日本和歐洲。因此他們認(rèn)為挑選一種適合的人本主義政策是非常必要的，必須要使之適合于本民族和本國企業(yè)的文化氛圍。 　　　　二、文化的差異性及其指標(biāo)　　文化一詞定義很多，霍夫斯坦特從管理心理學(xué)的角度所下之定義是被管理學(xué)界廣為接受的一種，他認(rèn)為文化是一組織成員或者一種區(qū)劃下的人群在精神氣質(zhì)方面的集體性特征，這種特征使之與其他組織或人群區(qū)別開來。因而在這一群體之中總會(huì)存在某些行為習(xí)慣、思考方式和看事物的角度是為這一共同體的成員所特有的，人們通過成為一個(gè)組織的成員而學(xué)會(huì)這個(gè)組織的文化，人們往往在有意或者無意之中堅(jiān)持著自己所在共同體的價(jià)值與信念，但又往往意識(shí)不到自己所在共同體的價(jià)值與信念對(duì)自己的刻骨銘心的影響，通常是在與來自其他文化的人們打交道時(shí)才真正感知自己所在的文化。 　　基于上述定義，霍夫斯坦特針對(duì)跨國公司的雇員，進(jìn)行了遍及四十個(gè)國家，長達(dá)七年，資料總數(shù)包括116000張問卷的大規(guī)模調(diào)查，然后提出了四項(xiàng)描述民族文化差異的指標(biāo)，即民族文化四維度，其內(nèi)容包括：　　1、權(quán)力距離（powerdistance）。即在一個(gè)組織當(dāng)中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及一個(gè)社會(huì)在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)當(dāng)中可以理解為員工和管理者之間的社會(huì)距離。一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的權(quán)力距離，必然會(huì)從該社會(huì)內(nèi)權(quán)力大小不等的成員的價(jià)值觀中反映出來，如果領(lǐng)導(dǎo)上的集權(quán)和專斷是深植在員工的頭腦中的，成為一種理所當(dāng)然的現(xiàn)象，那么權(quán)力分配的不公平是不會(huì)影響到組織的穩(wěn)定的。 　　　　2、不確定性避免（uncertaintyavoidanceindex）。在任何一個(gè)社會(huì)中，人們對(duì)于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會(huì)感到面對(duì)的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性，訂立更多的正規(guī)條令，不允許出現(xiàn)越軌的思想和行為等等。不同文化，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對(duì)而言，在不確定性避免程度低的社會(huì)當(dāng)中，人們普遍有一種安全感，傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的傾向。而在不確定性避免程度高的社會(huì)當(dāng)中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進(jìn)取心，因而易形成一種努力工作的內(nèi)心沖動(dòng)。 　　　　3、個(gè)人主義與集體主義（individualism　versus　collectivism）�！皞�(gè)人主義”是指一種結(jié)合松散的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，其中每個(gè)人重視自身的價(jià)值與需要，依靠個(gè)人的努力來為自己謀取利益。“集體主義”則指一種結(jié)合緊密的社會(huì)組織，其中所有的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，但同時(shí)也以對(duì)該群體保持絕對(duì)的忠誠作為回報(bào)。 　　　　4、男性度與女性度（masculinity　versus　femininity）。即社會(huì)上居于統(tǒng)治地位的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于男性社會(huì)而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對(duì)于金錢的索取，執(zhí)著而擔(dān)然，而女性社會(huì)則完全與之相反�！　⊥ㄟ^對(duì)上述文化四維度調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，霍夫斯坦特證實(shí)了不同民族的文化之間確實(shí)存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。 　　三、人本主義政策的文化模型�！　∥幕瘯�(huì)從內(nèi)部和外部兩個(gè)方面影響員工對(duì)于職業(yè)的看法。首先，在內(nèi)心深處，每個(gè)員工都有自身的文化背景，這會(huì)使他們形成一種思維定勢(shì)，從而影響他們?cè)诠ぷ髦邢Ｍ�被上司怎樣�?duì)待，以及對(duì)于不同的人本主義政策采取怎樣的態(tài)度。這必定會(huì)影響到管理者對(duì)政策的選擇和執(zhí)行。其次，在外部，文化會(huì)影響組織價(jià)值觀念的選擇和組織規(guī)范的構(gòu)架，進(jìn)而影響人本主義管理政策的選擇。而所有這些政策選擇反過來又會(huì)強(qiáng)化組織原有的文化。　　下面我們結(jié)合上述通行的人本主義管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四維度理論，來構(gòu)建不同文化之下企業(yè)人本主義管理政策選擇的模型： 　　　　1、依據(jù)文化四維度理論，較大的權(quán)力距離，在企業(yè)當(dāng)中表現(xiàn)為等級(jí)順序比較嚴(yán)格，不同等級(jí)之間存在著事實(shí)上的不平等。所以我們認(rèn)為大的權(quán)力距離容易造成擁有權(quán)力者與沒有權(quán)力者之間潛在的矛盾和沖突，所以也就不利于創(chuàng)造員工與管理者之間的和諧關(guān)系（人本政策6）。此外，大的權(quán)力距離還會(huì)造成下屬對(duì)上級(jí)有一種強(qiáng)烈的依附需要，下屬對(duì)上級(jí)惟命是從。因此我們認(rèn)為大的權(quán)力距離使組織缺乏活力，不利于激勵(lì)員工在工作當(dāng)中學(xué)習(xí)和不斷進(jìn)步（人本政策4）�！　±�如，美國是權(quán)力距離相對(duì)較小的國家，美國員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念，下級(jí)通常認(rèn)為上級(jí)是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。中國相對(duì)而言，是權(quán)力距離較大的國家，在這里地位象征非常重要，上級(jí)所擁有的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)�，這種特權(quán)大大地有助于上級(jí)對(duì)下屬權(quán)力的實(shí)施。這些特點(diǎn)顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。因而要在中國的企業(yè)當(dāng)中采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”以及“為員工在工作當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們不斷進(jìn)步”這兩項(xiàng)人本主義政策，管理者有必要在實(shí)踐當(dāng)中有意識(shí)地減小企業(yè)內(nèi)部權(quán)力之間的距離，才會(huì)更好地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)�！　�2、依據(jù)文化四維度理論，不確定性避免程度高的社會(huì)，人們通常認(rèn)為離經(jīng)叛道的人和思想是危險(xiǎn)的，因此強(qiáng)烈要求一致性，相比較帶有冒險(xiǎn)意味的個(gè)人決策，他們更喜歡群體做出決策。所以我們認(rèn)為不確定性避免程度高的社會(huì)更容易動(dòng)員員工參與到管理當(dāng)中（人本政策1），也更愿意提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性（人本政策3）�！　±�如，日本是不確定性避免程度較高的社會(huì)，因而在日本，“全面質(zhì)量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身雇傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免程度低的社會(huì)，同樣的人本主義政策在美國企業(yè)中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質(zhì)量管理”，在美國卻幾乎取不得成效。中國與日本相似，也屬于不確定性避免程度較高的社會(huì)，因而在中國推行員工參與管理和增加職業(yè)穩(wěn)定性的人本主義政策，應(yīng)該是適合的并且是有效的。 　　　　3、不確定性避免程度低的社會(huì)，人們較容易的接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的異見，上級(jí)對(duì)下屬的授權(quán)被執(zhí)行的更為徹底，員工傾向于自主管理和獨(dú)立的工作。而在不確定性避免程度高的社會(huì)，上級(jí)傾向于對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格的控制和清晰的指示。所以我們認(rèn)為不確定性避免程度低的社會(huì)更適合于構(gòu)建靈活的工作制度（人本政策2）。此外，在不確定性避免程度低的社會(huì)當(dāng)中，基于員工工作績效而開展的職業(yè)競(jìng)爭被認(rèn)為是公平的和合理的（人本政策7），而在不確定性避免程度高的社會(huì)，員工會(huì)強(qiáng)烈地排斥這種競(jìng)爭。　　例如，美國是不確定性避免程度低的社會(huì)，因而靈活的工時(shí)制度、彈性工作制等都是發(fā)源自美國，員工之間的個(gè)人競(jìng)爭也是美國企業(yè)取勝的法寶。中國是不確定性避免程度較高的社會(huì)，同樣的人本主義政策則未必能激發(fā)起員工的工作熱情�！　�4、個(gè)人主義與集體主義之間的關(guān)系代表一個(gè)社會(huì)對(duì)個(gè)人權(quán)力的看法。在崇尚集體主義的社會(huì)當(dāng)中，員工對(duì)于組織懷有忠誠感和效忠心理，工作中傾向于群體的努力和集體的回報(bào)。而崇尚個(gè)人主義的社會(huì)則相反，傾向于個(gè)人的至高無上的權(quán)力。所以我們認(rèn)為崇尚個(gè)人主義的社會(huì)更適合于采納基于員工表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)制度（人本政策7）�！　∶绹�是崇尚個(gè)人主義的社會(huì)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性自由及個(gè)人的成就，因而開展員工之間個(gè)人競(jìng)爭，并對(duì)個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是有效的人本主義激勵(lì)政策。中國則相反，這種激勵(lì)手段未必會(huì)取得同樣的成效，這也與我們的上述論點(diǎn)達(dá)到了不謀而合。　　5、在崇尚集體主義的社會(huì)當(dāng)中，認(rèn)為歸屬于組織，取得成員身份是一種美德。所以我們認(rèn)為崇尚集體主義的社會(huì)更易于創(chuàng)造員工和管理者之間融洽的關(guān)系（人本政策6）�！　≈袊�和日本都是崇尚集體主義的社會(huì)，員工對(duì)組織有一種感情依賴，應(yīng)該容易構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。但是就我們上述模型1的論述，中國和日本又屬于權(quán)力距離相對(duì)較大的國家，有權(quán)者與無權(quán)者之間存在著潛在的沖突，這又不利于形成員工與管理者之間融洽的關(guān)系。由于這兩種指標(biāo)逆向性的存在，我們?cè)撊绾蝸砼袛嘀腥諆蓢�文化是否適合于采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”這一人本主義政策呢？這里就要取決于管理者的操作技巧，即如何揚(yáng)長避短，來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。在這一點(diǎn)上，日本企業(yè)的做法值得借鑒。日本社會(huì)等級(jí)制度森嚴(yán)，但同時(shí)又崇尚國家、集體至上，其企業(yè)就很好地利用了這兩個(gè)特點(diǎn)，他們?cè)谄髽I(yè)當(dāng)中大力倡導(dǎo)集體主義，使之在員工和管理者的價(jià)值觀當(dāng)中居于主導(dǎo)地位，對(duì)于依然存在的等級(jí)觀念，他們把其消極影響降到了最小，即采取把權(quán)力和等級(jí)在員工之間進(jìn)行平等分配的方式，實(shí)行根據(jù)員工的資歷緩慢進(jìn)行升級(jí)的“年功序列制”。這樣，大的權(quán)力距離所形成的負(fù)面影響被包容于集體主義精神所帶來的正面影響之中，沒有影響到員工與管理者之間和諧關(guān)系的構(gòu)建，這也是日本企業(yè)成功的原因之一。中國企業(yè)由于與日本企業(yè)有著相似的東方文化背景，因而也面臨著相似的人本主義政策問題，這就需要管理者因地制宜、相機(jī)抉擇，來實(shí)現(xiàn)以人為本的管理目標(biāo)。 　　6、在男性度較高的社會(huì)當(dāng)中，人們傾向于強(qiáng)烈地追求成就感，認(rèn)為個(gè)人決策的質(zhì)量高于群體決策，決策者之間通常不愿采取合作的態(tài)度。所以我們認(rèn)為男性度較高的社會(huì)不利于員工積極地參與管理（人本政策1）。　　美國是男性度程度較強(qiáng)的國家，企業(yè)當(dāng)中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，因而員工通常不會(huì)積極地參與管理。中國是一個(gè)女性度的社會(huì)，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。 　　上面就民族文化對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的人本主義政策選擇的影響進(jìn)行了分析。這里必須指明的是，民族文化是一種普遍性的特征，對(duì)于解釋一些跨文化人本主義管理當(dāng)中出現(xiàn)的問題具有一定的指導(dǎo)意義。但是具體到不同的企業(yè)及其人本主義政策的實(shí)施，還應(yīng)該依據(jù)本企業(yè)自身文化特點(diǎn)，進(jìn)行相機(jī)抉擇。

【文化與以人為本的管理】相關(guān)文章：

試論薪酬管理與以人為本的企業(yè)文化03-25

論薪酬管理與以人為本的企業(yè)文化03-28

談構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化03-18

談企業(yè)“以人為本”的管理境界03-18

淺析以人為本的精細(xì)化管理03-18

論以人為本的成本管理方法03-23

談以人為本的精細(xì)化管理03-18

酒店管理中強(qiáng)化“以人為本”的對(duì)策03-21

論企業(yè)管理之以人為本的藝術(shù)02-28