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對組織智力資本增長的過程的分析
畢業論文摘 要：提出了組織智力資本(OIC)概念。就組織智力資本增長的過程進行分析，將組織智力資本增長的形式分為漸進積累型增長和突發變革型增長；分析了組織智力資本增長的3個階段：活化、改變與制度化。為了深入分析組織智力資本增長的內在過程，以突變型組織智力資本的增長過程為例進行研究，并得出組織智力資本增長、組織變革以及組織能力之間的相互關系。
關鍵詞：組織智力資本；增長過程；制度化；組織變革
近幾年來，越來越多的國內學者開始關注智力資本研究，并發表了1系列的研究成果．根據已有文獻，可將國內學者有關智力資本的研究歸納為4個方面：①智力資本概念的界定和智力資本分類；②智力資本度量或評價；③智力資本管理，包括分配激勵、智力資本保護、智力資本轉換等；④智力資本與企業績效、競爭優勢之間的關系。目前的研究主要以前兩方面研究為主，有關智力資本管理以及智力資本與企業績效、競爭優勢之間的關系研究將是未來幾年智力資本研究的重點。
為了有效地區分附著于員工身上的人力資本和沉淀于組織內部、不隨著員工的離開而流動的智力資本形式，作者在智力資本的概念基礎上提出組織智力資本概念。組織智力資本是指依賴于特定的組織和社會交往模式，通過長期實踐積累形成的、存在于個體與個體、個體與工作之間的關系資本，以及員工在這種關系中工同創造的，編碼化或部分編碼化的組織共享知識和市場型資本。組織智力資本是組織所擁有的那部分智力資本，它包括3個方面：關系型組織資本、知識型組織資本和市場型組織資本。關系型組織資本存在于個體與個體之間、個體與工作之間，體現于組織活動的程序、規章制度以及組織文化中。知識型組織資本是組織成員在組織所構筑的關系中工同創造的、部分編碼化或全部編碼化的組織共享知識，包括技術知識、管理知識等，這些知識體現于企業文檔、數據庫、企業標準中。市場型組織資本也是組織成員在組織所構筑的關系中工同創造的市場資產，包括品牌知名度、用戶滿意度和用戶忠誠度等。
組織競爭力取決于組織所擁有的獨特能力或綜合能力。組織智力資本與組織能力之間的關系為：組織智力資本是組織能力存在和發揮作用的平臺，組織能力的提高會不斷豐富組織智力資本，2者相輔相成，相互促進。因此，為提高組織競爭力，必須增強組織智力資本。
1 組織智力資本增長的形式：漸進型增長和突變型增長
企業生命周期理論認為，企業如同生物體1樣，都有1個產生、發展到消失的過程。在企業發展過程中，有兩種重要的發展形式：演進和革命。演進是指組織實踐沒有發生過大的動蕩，是1種穩步成長的時期；革命則是指組織中發生重大動蕩的時期。熊彼特將組織的發展過程分成相對靜止階段和創新階段，并強調了創造性破壞對企業持續競爭優勢的重要性。
組織智力資本的增長伴隨著組織發展的全過程，表現為兩種形式：漸進積累型增長(簡稱漸進型增長)和突發變革型增長(簡稱突變型增長)。漸進型增長是組織智力資本日積月累緩慢增長，主要是在已有組織規范和假設的條件下，通過常規性組織學習(以單環學習為主)，不斷將知識工作者的個體智力資本轉移到組織系統中。突變型增長是組織智力資本在1個較短時間內急劇增長的，主要通過創造性學習(以雙環和多環學習為主)，創造新知識、新規范，并把新知識和新規范轉移到組織系統中，使組織智力資本存量得到急劇增長．突變型組織智力資本增長往往通過有領導的變革實現，這種變革可以是技術誘致的，也可以是管理誘致的。
2 組織智力資本增長的過程：活化、改變和制度化
Penrose在分析單個企業的成長過程中，強調了企業的兩種內在知識積累機制：①“標準化操作規程”或“程序性決策”的知識積累機制；②“非標準化操作規程”或“非程序性決策”的知識積累機制。他認為企業管理就是1個連續產生新的非標準化操作規程和非程序性決策并不斷地把它們轉化為標準化操作規程和程序性決策的過程，而這1過程依賴于企業內部的能力資源。Graham & Vincent認為對企業智力資本的管理活動涉及到兩個領域：流動的領域和制度化的領域。流動的領域保證創造性知識的產生，而制度化的領域保證將好的、有價值的思想在企業中保存下來，轉化為市場價值。他們強調將個人自由、合作、共同的價值觀植入到企業的日常管理、組織結構和對企業行為及經營業績的評估中去，將流動性植入到制度中。
作者通過研究發現，組織智力資本的增長亦包括活化、改變和制度化3個階段。其中，活化和改變過程是1個非標準化或流動的過程，而制度化是1個標準化過程或凝固的過程。
組織智力資本增長的活化和改變階段：是指激活原有的組織規程、規章制度和組織規范，加以改進和完善，或者創造性地破壞原有組織規程、規章制度、組織規范，產生新的組織行為、規范和組織知識，提高企業經濟效益的過程。組織能力通常在活化和改變階段得到迅速提高。
組織智力資本增長的制度化階段：是指把新的組織行為、規范和組織知識以制度的形式固定下來。從知識工作者角度而言，就是將知識工作者個體的知識、經驗、價值觀轉移到組織行為、規章制度和文化等子系統中沉淀下來，成為組織規程、規章制度和組織文化，并向其他知識工作者擴散的過程。制度化過程也可稱為固化過程，它使得組織智力資本越來越豐富，為組織能力的提高提供了堅實的基礎。漸進型組織智力資本增長和突變型組織智力資本增長都存在著活化、改變和制度化3個過程。
2．1 組織智力資本增長的活化和改變階段
活化和改變，尤其是創造性地破壞原有組織智力資本的活化和改變階段，意味著進行1場組織變革。組織變革對促進組織智力資本增長，尤其是促進突變型組織智力資本增長具有重要作用。組織變革專家勒溫(Lewin)曾提出組織變革的3步曲：解凍、改變和再凍結。科特認為，成功的組織變革須經過8個階段：產生緊迫感、建立強有力的領導聯盟、構建愿景規劃、溝通這種愿景規劃、授權他人實施這種愿景規劃、計劃并奪取短期勝利、鞏固已有成果，以及使新的工作辦法制度化。每1個階段都對組織變革的成功具有重大意義，如果跳過其中1些階段只會造成1種速度的假象，絕不會產生滿意的結果；在任何階段如果出現關鍵性的錯誤都會產生毀滅性的影響，會阻礙組織變革的成功。
組織變革是組織智力資本增長的根本手段，組織智力資本的增長貫穿著組織變革的全過程。例如，勒溫的研究成果中，解凍和改變這兩步就是1個組織智力資本的活化和改變過程，再凍結則是1個相關組織智力資本的制度化過程。作者認為，科特的組織變革前6個過程實際上也是1個組織智力資本的活化和改變過程，最后兩個階段則是相應組織智力資本的制度化過程。為此，作者借鑒科特的研究成果，將組織智力資本增長的激變及其相應的制度化過程表示為圖1所示的形式，其中虛框部分表示突變型組織智力資本增長的活化和改變過程，具體做法如下：①產生緊迫感，考察市場和競爭現狀，識別并討論危機或重大機遇，讓管理層和員工產生緊迫感；②建立強有力的領導聯盟來統領變革，鼓勵群體成員協同作戰；③構建愿景規劃，幫助指導變革，并設計實現這1愿景規劃的戰略；④利用媒介溝通新的愿景規劃和實施戰略，通過領導聯盟的示范來傳授新行為；⑤授權實施愿景規劃，掃清阻擋變革的障礙，改變嚴重損害愿景規劃的體制和結構；鼓勵冒險、鼓勵非傳統觀點和行為；⑥計劃并奪取短期勝利，為有形的績效改進做出規劃，以及實現改進；對參與績效改進的知識工作者進行表彰和獎勵�！《贫然A段的具體做法有：①鞏固已有成果，深化改革，利用日益提高的信譽改變與愿景規劃不相適應的體制、結構、政策；對能夠執行愿景規劃的知識工作者進行晉升和開發；利用新項目、新論點再次激活整個過程；②使新的工作辦法制度化，闡明新行為與企業成功之間的聯系；利用各種手段，確保領導的培訓開發和后繼有人。
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