內部市場化理論與全面預算管理理論的結合與實踐探索

內部市場化理論與全面預算管理理論的結合與實踐探索

　　全面預算管理的概念

　　(一)概念

　　財政部發布的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中,將全面預算管理定義為:利用預算對企業內部各單位的、各部門的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,從而高效地組織和協調企業的日�；顒�,實現企業既定的戰略目標。全面預算管理反映的是企業未來某一特定期間的全部生產經營活動的財務計劃,依據企業的目標利潤制定作業指標,以銷售預測為起點,隨后預測生產、成本及現金收支情況,并編制主要財務報表來反映企業未來期間的財務狀況和經營成果。作為企業內部控制的主要方法之一,全面預算管理在企業內部控制管理中發揮著舉足輕重的作用。

　　(二)全面預算管理的主要運作流程

　　一是預算編制。預算編制是預算管理的第一步,逐一分解企業總體預算目標,具體落實到各部門及其負責人。二是預算執行。預算執行是全面預算管理具體實施的過程,它能否順利完成直接關系到企業能否成功實現既定的戰略目標。需要特別注意,預算委員會需要詳細記錄執行的情況并且收集預算信息, 及時反映給有關負責部門。三是預算調控。預算調控是指當企業內外部環境發生變化,預算出現較大偏差,原有的預算可能不在適宜時,根據新環境所進行的預算修正。具體而言,它主要包括財務預算協調、財務預算調整、財務預算監控及仲裁等職能,是財務預算的重要環節。四是預算考評。預算考評是對企業內部各責任部門實際執行情況進行的考核與評價。它具有兩層含義:一是對利潤預算管理系統的考評。二是對預算執行者的考核及其業績的評價。

　　內部市場化的概念

　　(一)概念

　　企業內部市場最早可以追溯至工業社會時代,M型結構是企業內部市場的搖籃。學術界的主流觀點認為:內部市場是指依據市場經濟規律,將市場機制引入到企業內部,充分挖掘企業潛力,增強企業活力。它有利于提高企業生產效率、降低企業生產成本、推動企業內部人才流動等。

　　不難發現,內部市場化的實質是通過在企業內部引入市場機制,將市場機制與科層機制二者有機結合,以便實現企業內部生產協調成本的較低、協調效率的提高。在企業的交易環境中,在內部市場存在著基于不同利益的經濟主體,而交易的對象則是在共計關系中存在的各種中間產品或生產性服務。

　　如果我們從生產部門和非生產部門的劃分來看,生產部門的鏈條中是在內部市場溝通中實現產品的向下游供給,而非生產部門則是通過服務的供給來從生產部門中獲取利益。這些交易行為在類似于市場供給環境中實現價值發現和價值獲取。當一個主體所能供給的產品或者服務不能在內部交易環境中實現價值,其便失去了相應的存在價值。

　　(二)內部市場化運作的原則

　　一是正確劃分利潤中心。內部市場化的核心就是在企業內部引入市場機制,而原各部門和單位是內部市場的主體。劃分利潤中心的關鍵在于,責任中心能否確定其成本與收入。具體而言,可根據原企業的“工作流程”或“工作任務”,并充分考慮企業的生產經營特點以及各部門的經營現狀。

　　二是更新管理技術。企業內部市場化使得管理層協調與監控的難度加大,因此,需要建立健全管理技術支持系統,以便保證各利潤中心各項工作的順利完成。

　　三是合理制定內部市場規則。企業在內部市場化機制下應著眼于企業整體戰略要求,以企業價值最大化為目標,結合企業內部實際情況來制定內部市場的交易規則�？茖W合理的內部交易規則可以保證內部市場的正常運行,防止各個利益中心之間的不正當競爭。此外,內部市場規則制定后,需要根據內外部環境的變化進行實時調整。

　　四是有效調控全局。為了保證企業整體利益的最大化,管理層必須保留對各責任中心的監督權和調控權。一方面,管理層可以不斷增強企業文化的感染力,利用企業文化來規范和引導員工行為;另一方面,也可以通過采取內部審計、內部破產等手段來進行監控,保證企業正常有序的運行。

　　煤炭企業內部市場化機制下的全面預算管理

　　(一)內部模擬市場全面預算的特點

　　內部模擬市場的全面預算是指依據產品的市場價格,通過銷售環節倒推出產品的生產成本,再從生產的最后一個環節依次向前倒推出每個生產環節的成本,并將此作為預算的指標來進行產品成本控制的一種方法。內部模擬市場的全面預算不同于傳統的全面預算,其有如下特點:

　　一是成本倒推性。內部模擬市場的全面預算管理各個階段的預算指標是通過向前倒推而來的,且是固定的上限指標。

　　二是市場的適應性。內部模擬市場的全面預算管理不是由管理層依據經驗制定的,而是通過參考產品的市場價格來確定的。這種成本控制使得煤炭企業在激烈的市場競爭中具有成本優勢。

　　三是將成本中心改為利潤中心。模擬市場的全面預算改變了責任中心的劃分方式,將所有與市場直接掛鉤的部門或單位當作利潤中心,所有與生產直接相關的部門或單位當作模擬利潤中心,不斷降低成本費用中心在煤炭企業中所占比重,將員工的個人利益與企業利益綁定在一起,激發員工工作的積極性和參與管理的熱情,從而有利于實現煤炭企業價值最大化。

　　四是確定內部轉移價格,引入市場機制。不同于傳統的全面預算管理,內部模擬市場的全面預算管理引進市場機制,煤炭企業內部的各中間產品以市場價格作為內部轉移價格的制定依據,各單位的內部管理也在不斷地改善,積極進行技術革新,不斷降低產品成本,追求內部經濟利潤的最大化。將市場機制引入企業內部管理的方法,將促使企業經濟效益的持續提高。

　　(二)內部模擬市場全面預算管理的原則

　　一是全面性原則。一方面,企業內部每個單位都要成為內部責任單位,承擔相應的經濟責任;另一方面,企業內部各個單位擔負的責任要具體落實,具體到每一個內部員工,從而形成總體責任目標的全員保障體系。

　　二是差異性原則。對于不同的內部單位,其應承擔的責任類別和考核的內容是不同的。比如,內部費用中心的目標是在保證正常經營生產的情況下,盡可能減少支出;而內部利潤中心則以內部利潤最大化為責任目標。

　　三是權威性原則。公司的預算管理工作是基于科學合理的預算方案,是一項嚴肅、迫切的內部管理工作,因而應該具有一定的權威性。當然,在預算的編制過程中是允許內部各單位與預算委員會之間進行協商,但不能無限度的討價還價或置之不理,否則會影響整個預算工作的進程,也難以實現對內部各單位的有力約束。

　　四是設立盡可能多的利潤中心。內部模擬市場的全面預算管理將內部各單位分為利潤中心和模擬利潤中心,盡管模擬利潤中心實質上是成本中心,但將成本中心轉化為利潤中心,有利于了解企業哪個生產環節真正創造超額收益,激發作業環節人員工作的積極性和主動性。

　　五是嚴格執行全面預算管理以及其獎懲機制。無論是利潤中心還是模擬利潤中心來說,它們被分配的預算指標一般都是超出其正常條件下的完成情況,具有一定的壓力。由于煤炭企業的預算指標具有市場適應性,其面臨的市場壓力會轉化到內部各單位、各部門、各員工身上。對于那些能夠創新、努力進取完成甚至超越預算目標的單位或個人,應該給予一定的獎勵。相反,對于不能夠完成被分配的預算指標的各單位或個人,應該分析其原因,并給予一定的經濟懲罰。獎懲分明的機制是預算工作順利完成的必要保障。

　　六是中間產品的內部轉移價格參照對應產品的市場價格,不能僅依據管理層經驗。對于煤炭企業來說,不同的要素應區別對待。對于那些由公用事業單位直接提供的要素,由于價格比較穩定,可直接以市場價格來確定內部轉移價格;對于那些由多家供應商提供的要素,可選取加權平均價格作為內部轉移價格;對于那些由企業內部自行生產制造的要素,可選取同類要素的市場加權平均價作為內部轉移價格;對于那些沒有同類產品或市場價格的要素,可按照要素的成本項目累加來確定。

　　(三) 內部模擬市場全面預算的意義

　　將全面預算與內部市場化結合起來,使預算的執行通過內部市場價格體系、交易結算體系、收入分配體系、仲裁監控體系等實現,使預算執行結果(量差)直接體現為市場(預算)主體的收支,計入其工資分配,從而體現了內部市場化分權管理思想下責權利主體下移、價值鏈延伸、作業及崗位價值增值的思想。對于改善煤炭企業內部管理發揮著重要的作用。內部模擬市場下全面預算管理促使管理觀念的創新,從而提高了煤炭企業整體經營管理效率。內部管理在企業生存發展中起著舉足輕重的作用,如果管理理念不能不斷創新,企業很難實現其最大潛能。有利于實現企業資金向縱深層次發展,拓展資金管理的內涵,帶來資金管理觀念的重大創新。在預算編制過程中運用生產經營過程中事前、事中和事后控制相結合的原理方法,有利于提高工作的準確性和效率。

　　煤炭企業內部市場化機制下的全面預算管理實踐

　　(一)面向全面預算管理的內部市場化實踐

　　首先,制定并有效實施相應的內部市場化制度是基礎。為了是內部管理達到“規范化、制度化和市場化”,煤炭企業的管理層應當根據企業實際情況制定整體的管理實施方案和具體的實施細則,明確下屬職能機構的職責,對企業的內部市場化工作進行詳細、合理的分工布局,并完善對應的監管控制系統。其次,成立專門管理機構,配置對口的管理人員。煤炭企業對企業組織架構進行調整適應內部市場化進程,要成立專門的管理委員會、領導小組、市場小組、網絡小組等配套機構,形成一套自上而下分工明確、相互合作配合的管理體系。人員配置方面,做到人職匹配、人崗匹配,重視人員的專業水平和能力素質。最后,保證信息系統的輔助支持。提供檔案信息的基礎保障,煤炭企業要對企業上下的記錄在案的各類檔案信息進行分類整理,為全面預算管理提供順暢的信息渠道;要適應時代要求建立信息系統,提高內部市場化的信息獲取和處理效率。

　　(二)基于內部市場化的全面預算管理實踐

　　一方面,煤炭企業內部市場機制下的全面預算管理以預算系統為基礎開展,形成“兩級預算、三級市場、五個中心”模式,即自上而下的集團公司和下級公司之間的兩級預算流程,“集團領導、基層單位管理者、班組員工分別為市場主體的三級市場結構,成本中心、利潤中心、投資中心、費用中心和收入中心五個中心職責分明,分工合作的管理結構。

　　另一方面,全面預算管理要選擇合適的預算編制流程。一般來說,預算編制流程分為自上而下和自下而上兩種。其中,自上而下模式最先由全面預算管理委員會根據企業戰略和財務狀況制定并下達預算目標,然后下級預算單位按照自身能力制定自己的預算方案并上報,預算委員會對方案進行審查,審查合格后下級逐級下達執行。該模式環節簡單,集中高效。自下而上模式則先有預算委員會根據企業高層管理層要求制定預算大綱,然后各級單位自己擬定本單位的預算并提交,預算委員會將各單位的預算匯總整合成公司整體的預算方案,并提交給高管層,高管審核通過后方可逐步下達執行。該模式充分掌握各地方單位的真實預算需求。對煤炭企業來說,兩種模式各有優劣,應選擇成本最小、效率最高的模式。

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