引導語：加薪，晉升是職場人最喜歡的事情了，那么如果今天升職了，明天你會怎么做？
我一直認為，所有管理理論的書里面沒有一本會寫到如果今天你被提拔了，明天你會怎么做，或者提到的比較少，比較零散。對于新提拔的經理人，我想問一個非常有意思的問題：從一個兵變成負責任的經理人了，你覺得面對的困難是什么?你有沒有感覺到挑戰，有沒有感覺到不太習慣的地方?一般來說，有以下幾條。
第一，從自己干到領導別人一起干
我認為這一條是最重要的，從自己干到領導別人干是很大的轉變。人隨著年齡、職務、經驗的不斷增長，所掌握的精神性和思維性的資源會越來越多。你的職務被提高了，可能慢慢地從自己用手干、單獨做到和別人一起做;從用手做得多到寫得多，到想得多，再到講得多，慢慢變成要和大家一起來做，這是作為一個經理人的基本要求。很多情況下，一個人被提拔了，我知道他們自己做得比較多，做了經理人以后比以前更努力了，比以前加班還多，以至于下屬不知道他該做什么，這是一個要注意的問題了。
第二，不好意思分派工作
這是一個很有意思的階段，當領導的初期階段，很謙虛，自信沒有建立起來，跟大家的工作關系沒有建立起來，希望保持低調，希望能夠讓大家接受。但也可能五年以后，就不是不好意思分配工作了，而是隨意分配工作了。我經常聽人打電話時說“這事就這么定了，聽我的”，這種現象也是有的。
第三，不了解崗位的期望，角色認知不清晰，目標不明確
我覺得這是整個環境應該解決的問題。一個經理人自己不知道該干什么，是一個組織的問題，不是他自己的問題。我提過幾種類型領導，包括職務領導、情感領導、個人能力領導和團隊領導。團隊領導不僅可以自己做，而且把組織里的每個人都發展起來，因為只有發揮大家的力量，這個團隊才會成熟，才真的有力量，而且不會依賴于某一個人、某一個時段的能力。
第四，領導權威未建立
一個人在組織里真正的權威，一定是和團隊一起發展起來的，不會是職務賦予的，也不會是因為個人能力很強建立起來的，一定是因為他發展了組織而產生的。以中國共產黨為例，黨的組織里面出了很多杰出的人，很多英雄，因為黨作為一個組織得到了很好的發展壯大。黨的組織里面有明確的目標、堅定的組織信念和極強的組織向心力，雖然經過很多波折，但是不會動揺，這些和組織的領導是分不開的。
第五，不熟悉團隊和業務，工作節奏、方法都要與新團隊進行融合
我覺得這是可以解決的，但確實會遇到問題。比如現在環境不像以前那么好，事情不像以前那么簡単，講話可能也不會有人聽，觀望的情緒比較嚴重，每個組織不一樣，前任的文化也會對團隊有所影響，新經理人自身的工作習慣以及現有團隊的基礎都會產生影響。到很強的團隊去，表現很弱，團隊成員可能會看不上你。
第六，如何處理好工作的輕重緩急，這是對業務戰略理解的問題
第七，如何擔負起承上啟下的溝通作用，這是企業文化的問題
這些問題，實際上是每個經理人都會遇到的問題，而對于新經理人來講，這些問題會突出一些、或者更典型些。之前我講過要做行業專家，應該把我們每個人專業的水平提高，用專業化的分工才能培養專業化的團隊，希望由專業化的團隊推動專業化分工的競爭力。但是要做好一個新經理人，只具備專業能力是不夠的。
有不少大大小小的經理人，在提拔完了以后，他自己的預期沒有達到，別人的預期沒有達到，而且有相當一部分帶來了矛盾，有大有小。矛盾可能是跟上級的，也可能是跟下級的，也可能是平級的。為一個新經理人，哪怕是領導一個人、兩個人，已經算是一個經理人了。不管是大的經理人，還是小的經理人，只要你想去傳遞一個意識給另外一個人，你想建設一個組織，想讓這個組織比較統一，想讓這個組織的意志和你的意志吻合，并且希望這個組織自身有很多的活力、創造力、激情，是一件很不容易的事，很容易搞得組織內部鬧矛盾，內部消耗。過去講的1+1<2，或者三個和尚沒水喝，說的就是這個問題。
因為一個組織要發展，要協調好組織里面領導和團隊成員、團隊成員之間的關系問題。還要協調好整個團隊的理念、目標、工作方法、感情、專業、社會環境、溝通等一系列問題。所以說，作為一名新的經理人，除了具備專業能力之外，還要具備剛才提到的這些素質，能夠協調好這些關系。你承擔的責任和面臨的挑戰比過去更多了，更大了。
領導力是對組織的影響力
關于領導力的問題，不是當領導了，就有領導力。中國的“領導”跟“官”是一個意思。領導力(Leadership)這三個字是從英文翻譯過來的。“Leadership”和當官完全沒有關系，完全不是職位帶來的東西。它是指人本身對組織的影響力，組織里面有時會出現非正式領導，比方說這個人能力強，有親和力，對大家比較關心，做事總是預測對了，慢慢地他就變成領導了。我們黨的發展歷史上也出現過，毛澤東在早期就扮演過這個角色。這是自然形成的領導力，不是職務任命的。
所以我們幾乎遇到了從用人、做事、文化、自身能力以及你在公司里由時間所帶來的對你的期望和權威等全方位的問題。當領導不是一件很容易的事。以前有書講“Howtolead”，怎么去管理，怎么去領導，就像《用戶手冊》一樣，一條一條跟著干就行，如果真是這樣，一干就會出問題。
實際上每個人有不同的做法。比方說，有人一上來把隊伍換了，換了之后都聽他的，這種方法不是不可以，而且往往比較成功，好處是短期內把組織洗刷了，壞處是他沒有用原來的組織，把原來的組織破壞掉了，他懶得去培養原來的組織;有的人進來以后先把紀律做好，用一個相對嚴厲的方式加以約束，改變這個組織;有的人制定新的戰略，改變組織的發展方向;當然也有人通過對組織架構的調整、文化的建設、團隊的不斷提升，來培養一個有韌性、有柔性、有創造性的團隊。這樣的團隊可以應對任何的業務，可以對付任何管理問題。
今天看來，很多經理人自身的素質、熱情、專業能力是沒有問題的，具體事情能做得很好，但是對領導力和組織發展的技能掌握得還不夠，所以會帶來一系列問題。如何解決領導力的問題，如何從組織里找出能夠帶好隊伍的領軍人物，如何讓經理人很快地帶出一個目標一致、高效的、具有活力的隊伍出來，這是我們需要考慮的問題。