公司的高管人才有效招聘的流程是如何的？有哪些策略和模式？下面就是小編收集的六大策略和模式，希望可以幫助企業的管理者，歡迎大家閱讀！
一、高管人才招聘是企業人力資源戰略的核心問題
1、兩種高管
馬克思·韋伯說，以政治為業有兩種方式，一種是為政治而生存，一種是靠政治而生存。同樣，以高管為業也有兩種方式，一種是為了自己的業務而生存，一種是靠著自己的業務而生存。哪一種才是我們需要的高管?為了自己的業務而生存的高管，擁有斗志和超級業績精神，可以作為戰略業績的候選人;靠著自己的業務而生存的高管，可以作為內部流程性和管理性工作的守護者，當然也有自己的重要價值。
認識高管招聘，我們先從一個小故事開始。這個故事作者只是聽說，沒有親歷，當然也是個遺憾。據說華為的任總有一次問大家，“鄧小平到華為應聘，錄不錄取?”這個大家至少包括不少的人力資源管理同行，這個問題則是個典型的高管招聘場景。人力資源管理同行給出了答案，“要看崗位是否匹配”。很顯然，這是個好問題，但卻不是個好答案。
高管招聘往往不是個與職位說明書相匹配的過程。高管的工作不確定成分大，業績與個人的關聯度高。如果您的企業里有鄧小平這樣的人物，您怎么給他寫職位說明書呢?2016年2月20日，在亞布力企業家論壇上，馬云說，“如果是中國，最希望和鄧小平一起喝茶。因為他為我們今天的改革建立了勇氣，對于未來的探索，完全是那種‘眼睛一閉，往前一蹬’的精神。”這樣的精神，屬于那種為自己的業務而生存的高管。
2、高管招聘的兩個方面
從社會更廣一些的層面看，不同的企業情境中，高管招聘的含義不同。對于很多企業而言，高管招聘就是選干部，類似于組織部的工作。對于其他企業而言，高管招聘是人才供求雙方的市場化行為。高管招聘本身就是評估或者估值，一方面是人才評估或者人才估值，是對高管候選人的資源、人脈、思想、想法、業績、能力的綜合評估;另一方面是企業對自身的再認識和再把握。
二、高管人才招聘的問題域和側重點
1、問題域
人才招聘，單純從傳統人力資源管理職能視角看，似乎只包括信息發布、組織面試甄選、人員錄用等操作性問題，但是這些基本動作遠遠無法應對高管人才招聘，我們必須重新確定問題域和視角，才能真正明了我們所面臨的究竟是什么任務。
《2016年政府工作報告》中“2016年重點工作部分(二)”，提到國有企業改革，提出“推進股權多元化改革，開展落實企業董事會職權、市場化選聘經營者、職業經理人制度、混合所有制、員工持股等試點。深化企業用人制度改革，探索建立與市場化選任方式相適應的高層次人才和企業經營管理者薪酬制度。”本段論述，其實已經點透了高管人才招聘的核心問題，完全可以作為高管人才招聘的總體問題域，即董事會職權、市場化選人用人、職業經理人制度、混合所有制、員工持股、市場化的薪酬制度等。任何成功的高管招聘，尤其是戰略性職位上的高管人才招聘，無一不是在上述問題域的框架內完成的。企業若欲實現高管人才的成功招聘并產生預期價值，必須在妥善解決上述各個域內問題，否則，高管人才的招聘就將淪為招聘操作。
2、側重點
本文的側重點，不在于董事會職權、職業經理人制度、混合所有制、員工持股、市場化薪酬制度等，而在于市場化選人。本文立足于市場化選人這一命題，以三元模型和職合事合框架為基本手段，從高管職位職責界定、高管面試、高管招聘模式、高管人才甄別等角度，進行闡述。
三、三元模型的含義和主要使用方式
1、三元模型
高管人才價值的核心構成要素有多種解讀維度，本文推薦“三元模型”，將高管的核心價值從三個角度分解，形成三元，一元是見識，稱為“見識元”;一元是體悟，稱為“體悟元”;一元是資源，稱為“資源元”。三元結合，可以評判人才高下。每一元，具體的評判都不難，人力資源管理的正常套路完全可以運用，關鍵在于只有三元交疊者勝出。
三元交疊的部分雖然命名為“能力”，亦可以換為“價值”或者“匹配度”，含義基本相若。實踐中，可以將對高管人才的綜合評估分解為三個層次或者三個方向：
第一、以“信息-知識-學問”為核心的見識方向，對高管候選人才的學習背景、教育背景、研究背景等進行分析研判，對高管人才的智力因素進行測評，得出本元的結果。
第二、以“經歷-感覺-體會”為核心的體悟方向，對高管候選人針對具體任務情境的理解、構思、構想能力進行分析研判，判斷候選人是否符合相應崗位的責任和績效要求，能否具有取得未來績效的認識水平和思維條件。
第三、以“資源-條件”為核心的資源方向，對高管候選人取得未來預期績效的可能性進行研判，得出本元的結果。
對以上三元的結果進行聚焦，對候選人的綜合價值得出基本判斷。這其中，判斷“見識元”與“資源元”相對而言較為客觀易得，運用管理的基本分析方法即可得出大致有效的結果。不過，“體悟元”需要通過多種方式，進行綜合判斷才能得出有用管用可用的結果。
2、三元模型的應用案例
案例一、高管面試的三個問題
根據三元模型，可以只用三個問題，來判斷高管候選人的最基本的特性：您來想做什么?您來想得到什么?您是個什么樣的人?候選人要書面回答這三個問題。這三個問題背后的價值含義分別是，您來想做什么?瞄準對方的工作思路，若對所應聘企業所在的產業和行業不了解，對公司的實際需求把握不了，就不會有想法，也就不會落到想做什么這個點上，或者即便落下也無法準確落地。想得到什么是判斷高管候選人的職業方向感和價值觀。是個什么人，則是高管對自己的剖析和呈現。將問題解構后，對于各類具體問題，人力資源管理者們有很多經驗，可以從高管的自我剖析中尋找到蛛絲馬跡。
“底層是標準，中層是流程，高層是目標”。高層講目標，是因為目標和結果有直接的關系，企業家或者高管追求大目標還是小目標給企業帶來的結果肯定不同，也決定了招聘的最終效能。上述三個問題，就構成了一個最簡要的問題目標三角。
案例二、看圖說圖，建構商業模式
看圖說圖是什么意思?有些時候，對于某些種類的高管，比如要承擔市場經營責任的總經理，除了要懂得專業以外，更要懂得市場。懂市場，首要的是想象力夠不夠。現實中，很多總經理候選人也的確存在著想象乏力的問題，往往只會模仿別人已經有了的模式和做法，而不會創新。這種總經理，在經濟大幅上行時可以隨波逐流，也能得到一定的業績，但在經濟下行，或者創新成為核心驅動力的時候，就會拖累企業。所以，根據三元模型，判斷總經理有沒有想象力的最簡便辦法，就是請其讀圖。圖片可以用本公司任何產品或者服務的場景，若候選人無法讀出圖片以外的信息和內容，則其想象力基本上不合格，不具有市場開創力。因為，真正的客戶往往在畫面以外，從這個脈絡走，才有可能找到市場，才有可能建構商業模式。
案例三、總經理命題作文，判斷戰略和格局
與總經理候選人談話需要多久?不同情況有不同的考慮。但是，不論談多久，如果只是泛泛的情況介紹，加上很發散的隨機應答，幾乎沒有效用，除非這位候選人具有公允的專業才能，而企業需要的也正是這些專業才能，比如高級技術專家。但對于需要創新，需要經營的總經理候選人，僅僅有專業才能就往往不夠了。根據三元模型，可以請候選人就某一個中觀題目進行命題作文。所以選擇中觀題目，因為宏觀題目偏向于經濟研究，微觀的偏向于操作細節，中觀才是戰略和商業模式層面的。比如，旅游業將來會是一大極大的市場，國內預計到2020年，將會有2億人次出國游覽，國內旅游市場規�？梢赃_到五萬億之巨。如此，在這個市場里，如何結合公司現有的產業，進行某某產業的旅游市場戰略規劃和商業模式設計。企業家內心的格局直接決定著企業的發展成敗，高管特別是核心高管的戰略思維和格局，決定了企業經營績效。
四、職合事合框架的含義和主要使用方式
1、職合事合兩類人才
分層分類是管理的基本思路，企業的高管還可以分為兩大類人才：職業合作者與事業合伙人。人才分類有助于更高效地定位人才，招聘人才。職業合作者，本文簡稱職合人，事業合伙人，本文簡稱事合人。兩類人才的主要特質見下圖：
簡而言之，職合人才主要是規章符合性人才，又可以稱為職能型、專業型、管理型、守業型人才，主要價值貢獻領域是內部的運營管理。這類人才占據了企業高管的大多數，他們的核心職業價值往往在于公司運營管理、技術研發、企業重要資質和資源代表等。事合人才主要是市場整合性人才，又可以成為創業型、開拓型、進取型、整合型人才，主要價值貢獻領域是外部的資源整合與市場開拓。這類人才占據了企業高管的少數，但往往是關鍵的少數，他們的核心價值在于創新、創業、市場開拓、資源整合等。
2、兩類人才用途不同，選擇是個戰略問題