對不同階段不同行業創業公司需要的業務建議是不一樣，所以我想分享一些普適、相對長期的東西。想來想去只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。以下是小編為大家整理的張一鳴關于人力成本的解讀，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(bylw.yjbys.com)。
關于公司的發展和人才挑戰，Netflix有一個著名的《culture & values》ppt中有一個分析，我結合我的觀點做一個介紹。早期公司的業務應該都不復雜。因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業務很簡單，但是公司成長之后業務就越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時混亂開始出現。怎么辦呢?很多人提議，我們定好流程，寫規則，出制度。這是常規的解決思路。重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這這樣，公司會因為沒有創新精神而被淘汰。怎么辦。
所以用一幅圖來回答這個問題。豎軸是業務復雜度，代表你公司的業務的多樣性，公司業務之間需要配合的程度;紅線這條是人才的密度，優秀人才的密度;左下角黑線是流程規則。
會出現四種結果：
公司不要變復雜，保持小且精干的團隊。但這樣并沒有什么用。一個平臺型或者一個大型公司，肯定是要盡可能吸收生產要素，變成一個很強大系統。只有吞吐量大的系統才是好系統，才能創造很大價值。所以保持復雜度低、團隊規模小不是想做大事業的公司的解決辦法。
比較常見的一種是，公司復雜度提高，把規則也提高，把流程也增加，通過流程增加以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題但其實有很大損失，因為從制定規則的部門角度來講，為了少出問題，肯定讓流程和規則越細越好，但這會導致弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的。如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則流程制度是特別大的問題。
還有一種比較糟糕的情況，連流程也沒有，就會變得很亂。有流程的公司往往不會說亂，只會說它很慢，很僵化。
另外一種方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有很好的價值觀，只是能力不很全面的人才。基本上我認為最底下的兩個維度是相互平衡的：如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細;但是如果面對一群高素質的人才，就可以讓規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道「目標」結合common sense就可以行動。
這三個維度一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是OK的，因為規則固化了同事之間的配合方式。但是如果是在一個動態變化的行業，規則就產生問題，制約的是靈活性。所以很多公司后來為什么出問題，是因為公司業務成長起來之后，制定好規則，公司就靠慣性往前進了，但是如果遇到行業突然變化，需要內部做很大的調整的時候，這就成為束縛。
我們認為像今日頭條所處的行業屬于創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰變化，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。
所以，我們認為，公司成長業務增加，核心的關鍵是讓優秀人才的密度超過業務復雜度的增加。我們公司把這個總結為“和優秀的人做有挑戰的事”。有挑戰的事其實就是復雜度不斷增加的，需要和優秀的人一起做。
怎么讓人才的密度超過業務的復雜度呢?人才機制主要包括三個要點。一是回報，包含短期回報長期回報;第二是成長，他在這個公司能得到成長，第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。
怎么樣挑到最好的人?你憑什么招到這么好的人?
今天我主要講下第一點，也就是除了有趣、成長之外，我覺得核心還是有效的激勵策略。
第一，要提供最好的ROI。我們經常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其比較節約的CEO會想，我很便宜的找到這個人，挺好的。但其實，如果我們拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，也都會兩倍三倍的待遇增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然美國發展的最好。核心的原因是，美國通過配置優秀的人才有更好的回報，所以核心關鍵不是看成本，是看回報和產出。