在市場經濟條件下，人才招聘實行的是雙向選擇，人的多變性以及應聘者和用人單位間信息的不對稱，使得人才招聘的期望價值在實踐中卻表現出很大反差。招聘時看起來是很優秀、很適合的人才，到企業后的實際表現卻往往不像當時招聘時所表現的那樣，有的甚至根本不能滿足企業所招聘崗位的要求，這種現象即為人才招聘失效。以下是yjbys小編搜集整理的人才招聘失效的原因分析，和大家一起分享。
1.人才招聘條件子系統與人才招聘的失效。
企業所招聘人才使用時的績效是否像招聘時的期望一樣，與人才招聘時的招聘條件子系統有很大的關系，而人才招聘條件子系統由崗位分析、企業文化、企業戰略、企業環境和企業結構等決定。目前，有不少企業的人才招聘條件與應聘崗位的實際要求存在一定偏差，主要有以下幾個方面的原因：
(1)崗位分析不準確到位。例如，某企業要招聘一位“有較強的市場拓展能力”的營銷部經理，需要對該崗位進行工作分析，由于“有較強的市場開拓能力”是一個比較模糊的概念，因此，不同的企業可能會從不同的角度來解釋，導致招聘的條件可能有很大的差異，甚至對該崗位的基本要求把握不準，或人為地設置招聘條件。比如，許多企業要求應聘者年齡在35歲以下，從業經驗一定要在5年以上等，部分企業甚至對身高、學歷也人為設置很高。其實這些要求常常與工作性質無關，故意抬商招聘條件的做法將導致招聘條件與崗位的實際要求很不相符合，從而可能把一些優秀的且適合企業需要的真正人才拒之門外，使企業不能實現不拘一格用人才。
(2)所招聘人員的特質與企業文化不相匹配。有什么樣的企業文化，直接決定了企業需要招聘什么樣的人才。所招聘員工的特質與企業的文化不相匹配，員工要花費更多的時間和精力來改變自己，以期望能夠融入這樣的文化。如果不能成功融入，他們將會感到處處受壓抑、受排擠，最終的結果是員工消極怠工或選擇離開，企業的競爭力削弱，利益受損。
2.人才招聘源子系統與人才招聘的失效。
就是再好的招聘系統也需要人參與，所以，用人單位在人才招聘時一定要建立一個由合適人員組成的招聘小組，即人才招聘源。人才招聘源的成員應該包括幾方面的人員，比如，招聘崗位所在部門的主管、人力資源部門的主要成員和資深的招聘面試專家等。這些評價源對應聘者的評價在很大程度上決定了哪個應聘者能否錄用。如果評價源對應聘者的評價出現偏轟，當然會導致招聘的失效，但這種偏差往往容易出現，所以，招聘失效的概率就很高。
(1)從理論上講，如果不同評價源對應聘者擁有相同的評價信息，那么對同一個應聘者的評價結果應該是一致的。但是，招聘源中的每個成員由于個人自身的知識、技能、經驗和考慮問題的角度不同，認知過程和信息處理過程也不同，所以，不同的評價人員對同一個應聘者的評價結果相關度極低。
(2)人才招聘源的成員構成不合理或沒有達到招聘人才所具備的條件。目前，有的企業，特別是中小企業在招聘人才時，有時隨便找單位幾個員工組成招聘小組，這些招聘小組的成員無論在知識、經驗、面試技巧等方面都或多或少存在不足。如有的招聘人員自身知識、技能水平比較有限，那么在面試時就很難判斷應聘者的知識、技能到底如何，那自然就很難招聘到真正的人才，有效性肯定比較差。
(3)招聘過程中的主觀隨意性、過寬、過嚴等心理傾向的出現。在招聘中由于招聘人員的主觀隨意性、過寬、過嚴等心理傾向，導致招聘過程中出現看重第一印象、暈輪效應、魔角效應、寬嚴傾向等錯誤，從而使招聘最終失效。
3.人才招聘目的與人才招聘的失效。
企業人才招聘，其目的并不是完全一樣的。招聘是否有效一般是基于未來的績效表現來判斷。因此，人才招聘目的是影響人才招聘是否失效的義一個重要因素。企業人才招聘的目的主要有三個：
(1)滿足現有崗位需要人員的目的。通過招聘獲得企業某個崗位空缺的人才，以確保企業經營活動的正常進行和組織目標的實現，這是大多數企業招聘的目的。
(2)人才儲備月的。有的企業人才招聘不是著眼于解決現有崗位人員的空缺，而是為了，企業未來發展的需要進行人才儲備，因此，企業在招聘時主要注重應聘者是否符合企業未來發展的需要。這樣其招聘的有效性需要幾年后才能檢驗，而幾年以后企業的情況可能又發生了變化，由此，很可能導致原來招聘的人才不太適合這時的要求。
(3)競爭目的。企業的競爭實際就是人才的競爭，有的甚至是為了防范和打擊競爭對手，故意招聘競爭對手的人才并把他們儲存起來，以達到壓倒對手的目的。
(4)宣傳目的。有的企業招聘人才是為了產生某種轟動效應，達到宣傳企業和提升企業形象的目的，如前幾年有的中小學招聘博士，還有的單位以特別高的酬薪招聘某一個人等，就是想產生某種轟動效應。第一種招聘目的的招聘有效性評價是基于員工工作績效，但后三種招聘目的，其評估不是基于崗位工作績效，從而影響招聘的有效性。
4.人才招聘評估方法與人才招聘的失效。
不同崗位需要不同的人才，因而不同崗位的招聘要求是不一樣的。不一樣的要求，使得考查人才的內容不一樣，進而人才招聘的方法也不一樣。招聘方法的選擇在很大程度將會影響招聘的有效性。如果招聘一般操作工人可以現場讓其操作測試，如招聘打字員，就可以讓應聘者當場進行操作測試;而如果招聘一個研發人員就不能采用這樣的方式。因此，在人才招聘時，如果采用的招聘測試方法不對，將對人才招聘的有效性產生很大影響。
5.績效結構認識、績效考評方法與人才招聘的失效。
用人單位判斷人才招聘是否有效往往是把招聘時對人才的期望與招聘后人才的實際工作績效相比較，而實際工作績效是通過績效評估得來的，績效評估的失效將引起人才招聘的失效�？冃гu估的失效主要歸結于以下二個方面的原因：
(1)績效結構認識的偏差。人們通常將績效視為單維度的概念，或者簡單地將績效等同于任務績效。最近10年來，學術界開始重視對績效的內涵加以明確界定。Campbell，Mccloy，Oppler與Sager(1993)等人將工作績效定義為：員工所控制的與組織目標有關的行為。這定義包括三個層面的意義：①績效是一個多維度的概念。即不存在單一的績效變量，在大多數情境中，與組織有關的工作行為是多種多樣的。②績效是行為，而不一定是結果。③這種行為是員工所能控制的。之所以以任務完成或目標達到等結果作為績效，主要有以下三方面的原因：一是許多工作結果并不必然是員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果;二是員工完成工作的機會并不是平等的，而且，并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關;三是過度關注結果，將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。Borman和Motowidlo(1993)在總結自己和前人研究的基礎上提出“關系績效——任務績效二維模式”。任務工作績效由任務績效和周邊績效兩個方面構成，其中，任務績效是與具體職務的工作內容密切相關的，同時也和個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關的績效。周邊績效是與績效的組織特征密切相關。
(2)績效評價源�？冃гu估的評價源一般有上級、同事、自我、下級和顧客5種。從理論上講，如果不同的評價源擁有相同的評價信息，那么對同一個人的評價結果應是一致的。但實際上，由于評價源對被評價者擁有不同類型的信息優勢，其認知和動機也不同，使得不同的評價源對同一個人的評價結果相關度很低。