隨著國外金融行業多米諾骨牌的倒下，洶涌而來的經濟危機正在逐步席卷全球，各大企業紛紛開始寄希望于“大裁員”的大棒，試圖能在一片荊棘叢生的道路上開出一條活路。在這輪“裁員潮”當中，通信產業鏈上的企業同樣未能幸免：從用戶服務提供商到基礎設備提供商再到涉及終端設備制造的企業，紛紛先后啟動了這一傳統的手段，力求通過削減人力成本以自保。反觀由筆者所在咨詢公司服務過的手機制造企業N公司，在保持市場份額優勢的同時，僅僅于近日提出了一個非常小比例(<1%)的裁員計劃。在同行業中相比，看上去受到的波及非常小，在這背后有什么故事嗎?我不禁想起了當時作為外部顧問幫助N公司提供員工選聘服務的經歷。
對于通信行業，我們不得不說這是迄今為止最活躍，發展最快，同時也是最動蕩的知識密集型行業之一。從國際主流的行業研究結果(Kulkki， kosonen， 1999)來看，通信行業存在以下特點：
要在這樣一個市場上生存，企業就必須能屈能伸，還必須持續不斷地在個人、團隊和組織層面上進行學習，不斷進行自我的再造，必須把“專注”和“靈活性”在各層面員工的選用上達到很好的結合。這也是一個創新型組織管理知識型員工的最基本要求。而N公司正好是這樣一個經歷過多次蛻變，兼具創新型和學習型組織特點的“智慧型組織”(Intelligent organization)。
當時我和同事一起受聘于這家跨國手機制造巨頭，幫助其完成全年的核心員工招聘計劃。那時正好是整個中國通信行業剛迎來上升期，行業內對各類高級人才的需求不斷增長。一時間行業內各國內外公司之間也分別開出了高薪、股權等優厚的待遇來吸引高端人才的加盟，這一時期的人才選聘測評服務主要集中在高端人才選拔上。而針對入門員工的選拔往往采用一些成本低廉、結構簡單的個性測驗工具進行所謂的“素質”測查。選拔這類員工的注意力更多地集中在相關院校經歷，專業經歷，以及薪酬要求等方面。
N公司在人才選拔的考慮和戰略布局上存在著對行業未來不可預期動蕩的隱憂。以此為出發點，在和N公司人力資源總監，各部門招聘經理等反復訪談后，結合行業特點和N公司組織結構特點，鎖定了未來招聘計劃總體思路：
“選拔能夠很好地適應未來的變革和可能出現的危機，并能夠從環境持續不斷地學習和對自身持續再造的人才”。
從今天來看，正是在后來的招聘方案制定和執行上很好地貫徹了這一理念，才能使N公司在后來面臨組織變革和行業環境巨變時能夠迅速做出調整，避免了同行它企業出現的人才危機。而且，通過實施貫徹了這一理念的招聘計劃，企業在當時選拔到了最具“行業適應力”和“未來潛力”的人才。同時，這些人通過在組織中兩到三年的培養，已經成為現今行業人才中的佼佼者，并且能在未來相當長時間很好地適應行業和組織的變革。這正好解答了為什么N公司在面對這次經濟危機時對人員的淘汰率最小，為什么這兩年該公司異軍突起迅速占領并保持了市場份額龍頭地位。因為通過兩年前的準備，該公司已經最大限度地擁有了全行業最優秀的人才，而且員工在不斷自我學習和再造的過程中也加強了和企業的紐帶聯系，對當前的動蕩環境和組織變革保持了很高的適應能力。從上述咨詢案例中我們深刻體會到：
把握住能夠很好適應未來發展和變革的人才的企業，往往比僅把握當前勝任人才的企業更富有競爭力和適應力。
對員工高成長性和變革適應性要求強烈的知識密集型行業來說，上述理念尤其適用。那么如何在招聘過程中去把握這種對于本行業有良好“未來潛力”和“適應力”的員工呢?我們來看看，為N公司提供的核心員工招聘流程中有哪些值得我們去深入總結和思考的地方：
用“基于未來的工作分析”和“雙維預測”來提升招聘流程各環節對未來績效的預測能力。
有別于同行業其它企業，在方案制定之初， N公司人力資源部門和外部咨詢顧問就達成了一種默契，一定要找到屬于N公司自己的，適應未來發展的通用勝任力和基于行業和組織特點的專業勝任力。并同時從兩個維度著手，去發掘各崗位潛在的人才素質需求。
通過對企業決策層領導、人力資源部門、各部門招聘經理等全方位的訪談和問卷調研，以及通過團體焦點座談的方法，讓企業各層面的人員持續地思考和回答：我們的未來的工作模式和現在的模式中對人員勝任要求中，穩定不變的要素是什么?
再經過我們反復地甄別和篩除，從而建立了基于未來變革和發展的人崗匹配通用勝任力模型和基于行業和組織特點的專業勝任力模型這樣一個“雙維預測”模式，并輔助開發了相應的招聘流程。
過去，在類似通信行業這樣的知識密集型行業，尤其對于該行業中的專業性較強的技術工作，更多是采用基于崗位技術勝任力的選拔這種單維預測模式。采用單維預測模式來選拔能保證個人的專業能力和基礎素質，可能會在用人之初，給決策者比較好的“感覺”，但無法確保在未來長周期內個人所能持續達到的業績水平。對于需要不斷創新和自我再造的知識密集型行業，18個月進行技術更替的“摩爾定律”早就被信息爆炸所突破。對從事該類行業的員工而言，短時間更新知識、技能的要求越來越高，員工所要承載的信息負荷強度越來越大。這就決定了我們在選才之初，必須把眼光放到能決定員工“在行業中對未來適應”的那些勝任力上去。
“基于未來的工作分析”正是“對癥良藥”，即在原來對崗位要素分析的基礎上加入對行業和組織特點的分析，并在原來靜態分析的基礎上加入時間維度，從行業未來趨勢上找尋能夠持續勝任工作的一般性要素。
在確定招聘流程的同時，通過既往對人才測評的研究積累，結合國外相關行業研究的分析。在會同N公司管理層反復討論之后，確定了N公司系統支持、專業技術、市場、管理四大序列，共11類職位的核心通用勝任力的和專業勝任力(表1)。