四是各方面的能力。包括創意能力、應變能力、判斷決策能力、分析歸納能力、表達能力等，而且根據不同崗位要求也不同。
五是過去成長的業績。從過去的綜合軌跡可以看出這個人的成功率有多高。看完就知道他適合什么崗位，因此不是過去的經歷不重要。通過成長軌跡可對其進行推斷，測評與過去經歷一起來看，可看到他的過去也可分析出他未來的潛力。
測評之后是面詢。汪主任說，面詢最難了。測評出來了，還要有高水平的人能分析出來，像醫生看病一樣，再先進的儀器設備，沒有人能看出來也不行，而現在這方面的職業專家太少了。
汪主任喜歡做人才“精品”的測評。因為20%甚至更少的人能帶動80%甚至更多的人。
她認為，測評不是萬能的，但可提出科學、快捷、有效的方法，進行決策參考�？梢詭椭页鋈瞬诺膹娙蹴棧_定用于什么崗位合適，從而為人才提供公平、公開、透明的競爭平臺，而在這一點上我國做得還不夠，由于缺少平臺，有的人才被埋沒了。
如何做好人才規劃?
做好人才儲備
景素奇指出，企業在用人的時候發現人不夠，大規模招聘，說明企業對人力資源沒有規劃。一些老板總是在用人、挖人與裁人之間拉踞，旺季招人，淡季裁人，這種現象尤其在民營企業中比較明顯。
景素奇認為企業不應臨時抱佛腳。5月前是招人旺季，6月后是用人旺季。企業應在業務淡季把招聘工作做好，在淡季招人，在旺季來臨前做好人員培訓。
身為人力資源總監的段冬體會更深，他認為，無論人力資源部門還是業務部門對人員流失都要比較敏感，要提前做準備，在平時特別是要關注關鍵人才。一個企業的人員構成可以分為高手、俗手、低手。他們對企業的期望各不相同，高手不會把薪酬放在第一位，看重的是挑戰、進一步的提高、個人興趣、工作環境等等。而低手可能會把薪酬放在第一位。把薪酬放在第一位的人要小心，可以用一段時間，但是不能超過一年，能做的讓他做了，能培養的讓他培養。但是各種人才都要有，關鍵是要相對合理。
現有在職人員會比較貴，而且在快速發展的行業中，人才隊伍也不穩定。段冬建議吸收在校學生做兼職，成本低，也沒有福利問題，同時有機會發現潛在人才，培養起來也更穩定。不能光看重經驗，關鍵是個人的職業傾向。
一般而言，企業的人才儲備通常分為內儲和外儲。楊偉國指出，內儲會存在一些成本問題，比如發放薪水，另外還有個安置問題，尤其是在關鍵部門的關鍵崗位。外儲包括和外面的人才市場、獵頭公司以及在職人員等多方面的聯系，關鍵是要知曉企業需要的人才在哪里?能否迅速到位?當然內儲和外儲的方式一同使用效果最好。
加強員工管理與激勵
楊偉國認為，企業年中的大規模流動與公司的管理有密切聯系。如果企業文化認可這種流動，就不是問題;如果不是，則會導致惡性循環，企業很難持續發展。同樣，如果流動是企業政策本身希望的，即流出的是希望走的，沒有問題，但結果常常是不希望走的走了。因此，假設企業不希望人才流失，其戰略上的思考應是如何消除人才流失。大公司會定期做員工態度調查和滿意度調查，通過問卷的方式。現在有一項研究成果稱為“人力資本傾向審計”也和此有關。
有一點要強調，如果公司有好的機制，零流動率維持10、20年也是正常的，不流動并不意味著是死水一潭。
成規模的流失一定有先兆，主要是內部管理問題。像人才流失這種特殊實踐發生后，要迅速做調查，并在管理上實行微調，至少要發出有調整舉措的信號。
員工流失會給企業造成一定損失，段冬的經驗是，作為業務部門主管，要通過系統、流程的方式把知識固化下來，作為內部培訓的材料，以免由于過分依賴少數人而造成的損失。要及時從內部尋找原因，避免由于員工離職造成的沖擊，不要惡意中傷離開者，要把這種事當作是危機來處理，在內部展開危機公關，比如及時進行反饋，征求意見。
招聘來的人不能直接放到崗位上，必須有專門的輔導人，并應和其主管領導每星期碰頭一次。否則新人不能盡快適應新崗位，而且也會感到不受重視，因此造成了試用期前兩個月為員工流動最大時期。
另一方面，要保留你想留住的員工，也要采取相應的激勵措施。
盡管員工報酬對于他們決定是否離開非常重要，但其他一些因素看起來更加重要。這些因素包括事業發展機會、個人職責以及職業滿意度。翰威特公司曾在亞洲十幾個國家的范圍內對企業員工最關注的內容進行調查，結果顯示，大陸員工將上級對自己的重視看作第一位，因此對下屬的激勵，以及行為、能力、愛好的關注十分重要。
段冬建議由于現在很多企業沒有期權，所以長期激勵的手段可以通過發放企業年金來進行。比如將日常分配的10%放在企業戶頭中，規定滿幾年可以拿到多少錢。
是精挑細選，還是大進大出?
在急需用人的關鍵時刻，有的企業認為這時來不及精挑細選，可以采取大進大出的招聘用人政策，先來干，把工作頂上，不行再換人。對這種觀點和做法，幾位專家都不太贊同
段冬觀點
初級人員可大進大出，關鍵人才定要精益求精
段冬認為，是大進大出還是精益求精，關鍵取決于企業的人員結構和組織結構。初級人員大進大出沒問題，崗位可以多招;但是關鍵人才一定要精益求精。但大進大出畢竟不是非常好的方式，因為除了招聘時付出的時間成本和人工成本，以及試用期所需支付的工資等成本外，關鍵是很難預期對現有團隊造成的不利影響，尤其是核心人員離開時難免不抱怨，會影響很大，進而產生內部危機。
景素奇觀點
人與事要匹配，招不來不要湊合
景素奇認為，大進大出容易出矛盾，不好管理。事也很難做好，管理不善還有負面影響。如果有好的項目或好的運作模式，需要招人，原則是人事相依，即人與事要匹配，招不來不要湊合。而且招來后還要管理好、激勵好。很多企業由于服務管理不到位，結果造成人才來也匆匆去也匆匆。
楊偉國觀點
每招一個人都必須是精益求精的
楊偉國不主張大進大出。且不論能否招到合適的人才，即使人才可以隨時找到，但是試想一下，招一個人干一年和招12個人每人干一個月的招聘成本會有很大差異，而且任何的人事變動都會對企業內外產生影響，特別是那些公眾公司。
記者曾聽到這樣一種觀點：一個員工新進公司6個月內不會給公司帶來效益，大約在9—12個月以后才能真正發揮出潛能。如果這樣算的話，短期內的員工進進出出只能給公司增加成本，而不會帶來收益。
楊偉國認為，如果招來的新員工是優秀的，且符合公司的文化、業績、標準，從招聘的那一刻起，就應該希望他能為公司工作到老，所以每招一個人都必須是精益求精的、謹慎的。美國的一個大學在全球招聘其教授，一般到位時間都在9—10個月。
而且，楊偉國強調，不要抱著“先留一段時間看看”的想法。往往在壓力之下，會導致程序缺失，比如通常需要兩三輪的面試改成一次。追求迅速完成招聘，其結果會迅速形成隱患，因此越是緊急，越不能有任何環節上的缺省。
高層對招聘時間的限定應該在整個工作制定時提出，比如約定在一星期內填補出現的空缺，而不能在出事后提出，這樣才能事先考慮、安排。通常迅速填補的結果只是完成了填補的任務，而不是找到了合適的人選。研究結果也表明，在有時間要求的壓力下，非合格率往往要高于正常狀態。
盡管找人的途徑和工具越來越多，但是，獲取并保留優秀員工仍將是一件困難且成本非常高昂的工作。所以，企業必須制定出能夠發現他們最希望保留的員工，并應對高級員工流失的戰略。要對人才時刻保持關注。當一位雇員決定離開的時候，匆忙招聘一位新人是一種非理智的行為。