德魯克：選拔人才的基本原則
高級管理人員在人事管理和制定有關人事決策方面所花費的時間遠遠超出了他們在做其他工作上所花費的時間。而且，他們也確實應該這樣做，因為從決策的重要性來講，一旦在人事決策上發生失誤，人事決策造成的后果將比其他所有決策造成的后果所持續的時間都長，影響也更為深遠，而且更難以消除。然而，總的來說，管理者有關晉升和人事安排的決策，還是難以盡如人意�？偟膩碚f，他們做出的決策，平均成功率不超過333%，最多有l/3的決策是正確的，l/3沒什么效果，還有l/3徹底失敗。在管理的其他領域里，我們是絕對無法容忍如此糟糕的表現。實際上，我們也確實不需要容忍，也不應該容忍。當然，管理者們在人事方面的決策將永遠都不可能是完美的，但必須努力接近完美。因為我們對管理的其他領域并不如人事管理領域了解得這樣多，所以他們所做決策的成功率本來應該接近100%。雖然人事決策的平均成功率不高，但也有一些管理者的人事決策做得近乎完美。在“珍珠港”事件發生時，美國軍隊里的各個將領都已經超出服役年齡。雖然當時所有較年輕的軍官都沒有經過戰爭的洗禮，沒有作戰經驗，抑或尚未擔任過重要的部隊指揮官，但到第二次世界大戰結束后，美國所擁有的得力軍事將領的人數，比歷史上任何一支軍隊都要多。當時作為美國陸軍總參謀長的喬治•馬歇爾(George CMarshall)將軍親自選拔每一名軍官，雖然不能說每一位都取得了輝煌的成就，但幾乎沒有一個是完全失敗的。斯隆在執掌通用汽車公司(General Motors)的40多年時間里，親自挑選通用汽車公司的每一名高層管理人員——下至制造經理、控制員、工程經理，甚至是最小的零部件裝配部門的總機械師。按照現在的標準來看，斯隆的視野和價值觀未免有些褊狹，事實也確實如此，他關心的只有通用汽車公司的經營表現，但不管怎么說，他在知人善用方面的決策所表現出的長期績效是無可挑剔的。
人事決策的基本原則
世界上從來就沒有什么一貫正確的用人標準，起碼在我們還沒有抵達天國之門之前是如此。然而，還是有些管理者嚴肅認真地對待人事決策，并認真鉆研。
馬歇爾和斯隆在性格上算得上是兩個完全不同的人，但他們在人事問題上，都有意識地遵循了以下一些相同的基本原則：1如果我把一個人安排到某個崗位上，而他表現得毫無績效，無法勝任該項工作，那就是我的失誤。我既不能遷怒于他，也不能歸咎于“彼得原理”(Peters Principle)，也沒理由抱怨，因為的確是我犯了一個錯誤。
彼得原理，在選拔中層和高層管理人員時，總是考慮候選人在原來工作中是否有成就，并據此估量他們能否勝任高一級的職務，從而決定“提升”。由于有“成就”就可能被提升到高一級的職位，因此，就存在這樣一種可能性，即被提到他們不能勝任的級別，所謂“被提升過頭”。這種依據成就晉升而終于被提拔到不能勝任的級別，就是所謂的“彼得原理”。——譯者注
2早在尤利烏斯•愷撒(Julius Caesar)時代，大家就認同這樣一句至理名言：“士兵們有權力獲得能干的指揮官。”管理者的責任就是要保證人們在組織中的工作卓有成效。3在管理者做出的所有決策中，人事決策最為重要，因為它們決定了組織的績效狀況。因此，我應當盡量做好這些決策。
4人事決策的首要禁忌是：不要給新來的人安排重大的新任務，這樣做會冒很大的風險，因為他們對新工作的適應要有一個過程。把這類任務交給你了解其行為和習慣秉性，并且已在組織內贏得了信任和信譽的人。把高水平的新來者先放到一個成熟的崗位上，因為這樣的崗位目標清晰，他在那里也很容易獲得幫助。
人事決策的步驟要做出有效的人事決策，需要遵守幾條基本的原則，要遵循的重要步驟也只有以下幾條。1對任命進行周詳地考慮。對職務的描述一旦確立，通�？梢蚤L期不變。比如，在一家大型制造公司里，關于分公司總經理這一職位的描述，從30年前公司實行分權化后就沒怎么變過。實際上，自從13世紀教會法典初次制定以后，羅馬天主教主教的職務描述就完全沒變過，但工作的任務隨時都在變化，而且不可預測。20世紀40年代初期，有一回我向斯隆提及，為了安排一個相當低層的職務——一個很小的零部件事業部的銷售經理，您在三個條件相同的候選人身上花的甄選時間未免太多了。“看看我們最近幾次在同一工作上安排的人選吧。”斯隆回答說。令我吃驚的是，每一次任命的條件都完全不同。在第二次世界大戰中，喬治•馬歇爾在安排師長一職以前，總是先觀察未來一年半到兩年的時間里，這一職務的工作性質是什么。組建并培訓一個師是一種任務;率領一個師去作戰是另一種任務;接手一個在戰斗中嚴重減員的師并恢復其作戰士氣和戰斗力，又是一種任務。我們必須針對不同的任務來安排不同的人員。在甄選新的地區銷售經理時，負責此事的管理者必須首先了解這項職務的核心內容：是由于當前的銷售團隊都接近退休年齡而招募和培訓新銷售人員呢;還是由于公司產品雖然在該地區的現有市場做得很好，但無法打入新出現的成長型市場，而有必要開辟新的市場，以此來擴大市場份額呢;還是由于公司的大量銷售收入都來自有25年歷史之久的老產品，因而需要為公司的新產品樹立市場形象呢?這些完全不同的任務要求不同類型的人來承擔。2考慮若干潛在的合格人選。這里最關鍵的詞是“若干”。正式資格是考慮的最低限度，不具備這些資格的候選人自動被刷掉。同樣重要的還有，候選人的能力和該項任務必須彼此適合。要做出有效的決策，管理者必須從3～5個符合資格的候選人中挑出最合適的人。3認真思考這些候選人的考察方案。如果一個管理者對某項任務進行了研究，他就能夠了解一個新人要完成這一任務需要集中精力做哪些事。核心問題并不是“這個或者那個候選人有能力做什么，沒有能力做什么，”而是“每個人具有什么樣的能力，這些能力是否適合這一任務?”當然，候選人自身的弱點就是一種限制因素，它可以將一個候選人排除出去。比如，某人極為適合技術方面的工作，但是，如果某一任務最看重的是建立團隊的能力，而候選人恰恰缺乏這一能力，那么他顯然就不合適。但是，有效率的管理者并不會首先從弱點著手。不能在弱點的基礎上衡量其成果表現，因為他們的弱點不能幫助公司提升績效，只有運用他們的優點才能對公司績效的提高有所裨益。所以，只有在優點的基礎上才能有效衡量其績效。
馬歇爾和斯隆都是非常嚴厲的人，但他們都知道，真正的重點是完成任務的能力。如果具備這種能力，公司可以彌補其他欠缺的方面，反之，如果根本不具備這一能力，其他方面就毫無價值。舉例來說，如果一個師需要一名能夠完成培訓任務的長官，馬歇爾就會尋找能把新兵變成戰士的人。一般來說，每個擅長做這項工作的人，在其他方面都存在嚴重的缺點。有一個人對戰術不太在行，對戰略更是一竅不通。另外一個人說話不經大腦，做事沖動，又在公眾中惹了點麻煩。第三個人虛榮、自大、任性，又經常與上司鬧矛盾。實際上這些都沒有問題，關鍵是：他能訓練好新兵嗎?如果答案是肯定的——尤其當答案是“他是最適合的人選”，那么這個職位就歸他了。在甄選自己的內閣成員時，羅斯福(Franklin Roosevelt)和杜魯門(Harry Truman)都說過這樣的話：“不要在意個性上的缺點，先告訴我，他們每個人具備哪方面的能力。”正是由于這樣的用人觀念，這兩位總統擁有了20世紀美國歷史上最強有力的內閣。4?向候選人以前的工作伙伴征詢意見。管理者一個人的判斷沒有價值，因為我們所有人都會有第一印象、偏見、喜好和厭惡。我們需要傾聽其他人的觀點。軍隊挑選將領或天主教挑選主教的時候，大范圍的討論是甄選過程的一個正式步驟，有能力的管理者們則會私下與人討論。德意志銀行(Deutsche Bank)的前總裁赫爾曼•阿布斯(Hermann Abs)近年來選用的合格管理者比其他任何人都多，正是他親自選拔的那些高層管理人員創造了德國戰后的“經濟復蘇奇跡”。他在選拔一個人之前，會找三四個此人的前上司或同事交換意見。5保證被任命者了解自己的工作。被任命者走上新工作崗位3～4個月后，他應當開始把注意力放到工作的要求上，而不是以前任務的要求上。管理者有責任把此人叫進辦公室并對他說：“你現在已經擔任地區銷售經理(或者隨便什么別的職位)3個月了。為了在新工作崗位上獲得成功，你必須做哪些事呢?仔細想想，1周或10天后用書面形式告訴我。不過我現在就可以告訴你：你目前應該做的事，肯定不是你之前做的那些使你得到這次晉升的事情。”
如果你作為管理者沒有做過這一點，那么就不能怪當選人的糟糕表現，只能怪你自己，是你自己沒盡到一個管理者的職責。
導致任命失敗的一個最重要的原因在于——據我所知，它也是美國管理中最大的浪費——是沒有徹底地考慮清楚，也沒有幫助他人徹底地考慮清楚新工作的要求。這里有一個最為典型的例子。幾個月前，我以前的一個才華橫溢的學生帶著哭腔打電話給我：“一年前，我得到了生平第一個大好機會，我的公司任命我為工程經理，但現在他們要辭退我，可我干得比從前都要好，我設計了三種可以獲得專利的成功產品。”事實上，這個學生并未認識到他的工作已經變了，相應的工作任務也要改變。
我們時常會這樣對自己說：“我肯定是做對了，要不我就得不到這份新工作。因此，我最好再多干點使我獲得晉升的那些事。”這樣想很自然。但大多數人并未意識到，一項不同的新工作要求不同的新行為。50多年前，我的一個老板把我提拔到一個比從前重要得多的職位上，4個月后，他批評了我。因為在隨后的4個月中，我繼續做著和以前同樣的事情。對他來說，他覺得自己有責任讓我了解新工作需要有不同的行為、不同的重心和不同的關系。高風險決即便高層管理人員遵循了以上所有步驟，但是仍有可能做出錯誤的人事決策。因為大多數這類決策屬于不得不做的高風險決策。
比如，為專業性組織(如一個實驗室、工程部門或法律事務所)甄選管理者，就具有很高的風險性。專業人士難以接受一個不尊重其業務能力的人做自己的領導。但是，一個出色的工程師和一個稱職的管理者之間，并沒有什么必然的聯系(除非有反面的聯系)。在選擇工程經理時，選擇范圍就應該僅限于該部門技術最高的工程師，同樣把一個表現出色的業務經理提升到總部的人事崗位上，或是把一個人事專家調動到生產線崗位上，這種做法也不合適。從性格上來說，業務工作者常常不適應人事工作的緊張、挫敗感和人際關系，反之，人事工作者也常常適應不了業務工作者所從事的工作。如果把第一流的地區銷售經理，提拔到市場調查、銷售預測和定價部門，可能會干得一塌糊涂，更別提取得任何成果了。我們并不知道該如何測試或預知一個人的性情是否適應一個新的環境。我們只能通過經驗來判斷這一點。如果把某人從一種工作調動到另一種工作，結果很不成功，做出該決策的管理者必須盡快消除這一調動的消極影響。同時，管理者必須承認：“我犯了錯，必須對此負責，糾正這個錯誤是我的工作。”把不適合的人留在他們無法勝任的崗位上，這不能叫友善，而是殘忍。當然，也沒有必要一定要辭掉這個人，一家公司總能為出色的工程師、洞察秋毫的分析師、優秀的銷售經理提供最合適的崗位。最合適的行動(大多數時候都能行得通)是將這位不合適的人調回原先的工作，或是性質類似的崗位上去。
有的時候，職位本身的問題也會造成人事決策的失敗。這可能就像150年前一位新英格蘭船長形容的那樣，是“寡婦制造者”。一艘快帆船，不管設計得多么漂亮、建造得多么好，一旦它開始碰上各種致命的“意外事故”，船主往往不會重新設計或修復這艘船，而是應該把它盡快拆掉。在快速成長或發展的公司里，常常會出現“寡婦制造者”式的職位，也就是說，連非常出色的人也必定會在上面栽跟頭的工作。比如，在20世紀60年代和70年代初期，美國銀行的“國際副總裁”這一職位，就變成了“寡婦制造者”式的職位。這曾是一份很輕松的美差。實際上，長期以來，這都是一個銀行安置落選者并期待他們干出一番成績的職位�？墒峭蝗恢g，一個又一個新上任者在這份工作上折戟沙場。事后看來，其原因來自于當時國際活動迅速而又毫無征兆地成了各大銀行及其商業客戶日常業務不可分割的組成部分。這樣，一份原本輕松勝任的工作，突然變成了一件沒人干得了的“非人工作”。如果一個職位連續讓兩個從前工作表現很好的人栽了跟頭，無法勝任，那么這個職位就是“寡婦制造者”。發生這種情況時，一位負責任的管理者不應該再去找什么舉世無雙的天才，因為這個時候幾乎不能找到一個勝任該職位的人。所以，應該果斷地取消這個職位。凡是一般能力出色的人無法勝任的工作，都不適合安排其他人去干。除非做出某種改變，否則它會像挫敗前兩個人那樣，輕松地把第三個人挑落馬下。
合理管理一個組織的根本手段就是做出正確的人事決策。這些決策可以表明該組織的管理是否出色，它的價值觀是什么，以及它是否相對認真地對待自己的工作。無論管理者付出多大努力，想要保住自己決策的秘密都很困難，也無法掩蓋他們所做的人事決策，因為它們太顯眼了。但是一些人仍在努力地進行這方面的嘗試。管理者常常沒有一個判斷戰略性行動是否合理的標準。況且他們也不一定對這樣的事情感興趣：“我不知道我們為什么要收購這家澳大利亞的企業，反正它也妨礙不了我們在沃斯堡的正常工作。”這是一種經常出現的態度，但同一位管理者要是說到“喬•史密斯被任命為XYZ分公司的主管，一些管理者通常會比高層管理人員更了解喬。”這些管理者會說：“喬早應該得到這次晉升，選擇他再合適不過了，該分公司正需要他這樣的人來管理，只有他的到來才能實現該分公司迅速發展。”
可是如果喬獲得這次提拔是因為他擅長政客手腕，那么每個人都會輕松得知這一內幕，而且他們會在私下這樣說：“看看吧，這就是這家公司的經營之道。”他們會因為上司迫使他們鉆營結黨而輕視管理者，最終，他們要么拂袖而去，要么也變成了耍手腕的政客。我們很早就知道，組織里的人會模仿那些獲得獎勵的人的行為。要是獎勵落到那些不干實事、阿諛奉承、耍小聰明的人頭上，整個組織也會迅速墮落到不干實事、阿諛奉承、耍小聰明的深淵里。
總之，不考慮怎樣才能做出正確人事決策的高層管理人員及所有管理者，不但會損害自己的工作表現，還會危害到整個組織的威望和尊嚴。
《招聘選拔人才的基本原則》相關文章：