招聘工作貫穿在企業的每個發展階段，提高招聘效率，為企業及時供應人才，方能保障并推動業務的快速進展。
招聘，表面上看是人力資源部的工作職責之一，但其實，它是融合了用人部門、人力資源部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必須達成兩者的和諧統一。
一、可持續發展的人員結構
企業的整體戰略確定之后，每個組成部分需要根據自身獨有的專業特點，進一步明確自己的工作規劃，以及人員配備。這個人員配備，不是半年、一年的人員配置計劃，而應與戰略結合，在更長一個時期里考慮到人才吸納與培養，以便在業務進一步發展的時候，組織里能夠有力量不斷來推動。單純引入空降兵，不能解決所有的問題。本土發展起來的人才，會在企業里有很多無可替代的優勢;但同時，也要注意相當比例的人員置換，"流水不腐，戶樞不蠹"，為人才提供發展空間，也尊重人才市場的自動調配作用。
在組織里，需要根據學歷層次、專業經驗層次等構建成一個梯隊，能夠不斷有成長起來的新生力量成為組織發展的中堅。比如應屆生，要還是不要?要，就必須先期投入力量培養，特別在現在大學教育與實際工作脫節的情況下，將剛出校門的畢業生培養成企業適用的人才，其中的付出必然是很大的。而且，一旦培養好了，又隨時有離開的可能。不要，則失去了一個為企業量身打造人才的機會，在應屆生原有知識層次的基礎上，加以業務知識與企業文化的熏染，能夠培養出適合企業需要、了解企業情況的生力軍。所以，一個組織里需要這樣的新生力量，但也不能過多，因為過多，一方面組織發展不平衡，前期發展過慢，后期人才密集而發展機會有限造成人才流失;另一方面，對單個新生力量的培養力度削弱，原本用來種一畝地的肥，現在種了十畝，畝產能不下降嗎?而這兩種問題所產生的不利影響，都需要用更多的工作來彌補。
可持續發展的人員結構，其建立有著深遠的意義。有了可持續發展的人才梯隊，大大減少了突然招聘的工作量，解決問題最高的招數就是在問題還沒有產生時便消滅它。從這個角度看，招聘的效率不是提高了嗎?
二、明晰的用人需求
在組織確定招聘人員的時候，它要求這個人具備什么樣的條件，哪些是主要條件，哪些是參考條件，什么樣的潛質是被優先考慮的，該職位人員目前承擔什么樣的工作，可以在何方向上進一步培養，在組織中處于什么樣的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，這些都有助于找到合適的人選。只有知道要找的是什么，才能說，找到的人是不是合乎這個要求，才能保證招聘的效果。
對于招聘來講，不明晰的用人需求，有下面幾種：①不斷調整用人需求。招聘中調整用人需求，有時看著招聘信息僅僅變了幾個字，但面對的對象卻有很大的差別。比如，"負責"與"配合"僅僅是一個詞的轉換，所招聘人員便擴大了很多范圍。小的影響，是原有搜集簡歷、面試的范圍過大或過小，大的影響，偏重的業務方向不同，需要從不同的人群中篩選。俗話說，有的放矢，如果這個的是移動靶，命中的概率當然會降低。②不確定的招聘需求。有時候，組織尚不確定自己是不是要增加人手，但抱著試探性的目的，想先招招看，而一旦發生了什么狀況，又取消了該職位的招聘。俗話說，好鋼用在刀刃上，如果把招聘力量分散在更多職位上，那必然會降低單個職位的招聘效率。當然，有目的的簡歷儲備除外。
三、及時地信息溝通。
一般來講，用人部門和人力資源部會分別負責初試和復試，考察基本素質以及業務能力。在面試中，用人部門會通過直接接觸，了解到目前人才市場對于單個職位的供應情況，也會對人力資源部的簡歷篩選及面試進行側面了解，這些帶有對本職工作深刻理解的感受，不是他人可以輕易體會到的。針對性的的人才供應情況以及改進工作的建議，無疑是人力資源部需要的，可以帶來招聘效率提高。