引導語：大家想了解京東CEO劉強東的招聘選人用人留人標準是什么？來這里看看吧，可以給你提供借鑒。
劉強東的招聘選人用人留人標準
劉強東在其新書《劉強東自述：我的經營模式》中坦言：一家企業如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊，是團隊內部出了問題。培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。
作為一家高速增長的公司，外界常常覺得我們會因為發展速度而「疲于奔命」。但實際上，如果問我京東運營體系中哪里最讓我「疲于奔命」，一刻也不敢放松，那就是培養團隊。
如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。
而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止「大企業病」，保證信息通暢，減少部門扯皮。
選人
不符合我們的核心價值觀，你能力再強，我也不要!
京東集團人事管理的八項規定，八項規定的第一項，就是能力價值觀體系。我們通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵銹，這是我們要堅決去除的。
在我們選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質：
只有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業綁在一起的人。
另外，管理和培養管培生，是我傾注時間和精力較多的一件事情。京東每年會從應屆大學畢業生中招聘幾十甚至上百人，從畢業那天起，這些管培生就得進入京東，接受京東的培訓。
接受完系統的培訓之后，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年之后，他們可以進行第二次內部崗位選擇，滿兩年后他們還有第三次選擇的機會。
這里就不得不提一下：
JDStyle——“尋覓京東范兒”。京東的每位員工都可以有范兒。如果是一名配送員，會因為單量高或者有自己獨特的技巧而成為一種JDStyle;如果是一名管培生，只要能力突出，為公司做出貢獻，也是一種JDStyle。無論是從京東的管理哲學，還是管理實踐，都可以看出京東最看重的是人，只有充分發揮人的作用，才能達成目標。所以，京東在不斷地尋找不同的范兒。
用人
80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘!
京東人事管理的八項規定中，有一條重要的用人原則，就是「七上八下原則」。什么叫七上八下?就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規定，以后80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘。
培養一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什么我們還要20%去社會上招聘?因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要內部提拔，80%的管理者都要內部培養出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。
我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東公司不允許。如果出現這種情況怎么辦?合并上面的A，變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業務。如果說我的一個副總裁管了九個總監，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之后公司可以考慮設立第二個副總裁。
另外京東值得一提的是他們的用人兩大原則：
第一個原則是避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。
很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。
留人
如果一個配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職!
我經常說要感恩員工的付出。什么是感恩?感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年后，個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。在我看來，這是對員工最大的回饋，同時也是培訓最大的意義。
那么怎么培養?京東在內部建立了一整套立體培訓方案。
● 副總裁以上高管
首先，公司為這些高管們提供到國內外一流商學院參加系統的在職EMBA項目學習的機會，每年會安排至少三位高管去進修。
另外，結合公司階段性的戰略，我們會定制化有特定目標的學習項目，例如「走入農村」「硅谷之行」等。
● 總監級別管理者
我們一方面與知名商學院合作，針對總監級管理者中的高潛力人才，開設京東MBA培訓班;
在管理技能方面，以京東領導力模型為核心目標，提供階段性的學習項目;
對于新入職的高管，京東大學與人力資源部門合作為他們提供貼身支持的「高管90天轉身計劃」;
另外，管理者每人每年至少要為新員工入職培訓進行一次企業文化宣講。
● 中層及基層管理者
京東的快速發展對中、基層管理者帶來的挑戰是盡快地實現角色轉變和掌握基本的團隊管理思路和業務管理內容，在每人每年4-6天脫崗培訓的基礎上，同時在繁忙的工作中實現「干中學, 學中干」，掌握實用的「管人、管業務」的技能。
● 基層配送人員
如果這份工作對于配送員們來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那么很難讓配送員真正做好這份工作。
所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現在還是未來都很有競爭力的、很穩定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高于市場平均水平的工資。這是第一點，也是至關重要的一點。
除了金錢方面的回饋之外，我們還為配送員們準備了極大的上升空間。因為業務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優秀的站長還能拿到公司的股票。
4
防止大企業病
經常說「No」的管理者，實際上都是偷懶者，必須清除。
在京東，沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說「No」。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆「不行」。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分。
按照這個制度，以后再說「No」就屬于高風險，你要說「No」可以，給我拿數據擺事實，告訴我，我跟你提的要求是不對，你可以說「No」。這種經常說「No」的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。
總之，培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。
因為我們深知如果團隊不壯大，那么公司的任何戰略都無法實現。
[知識拓展]
招聘的方法
內部招聘的方法有：晉升，從一個較低職位挑選人員到一個較高的空缺職位;職位轉換，當企業中有較重要的職位空缺時，從與該職位同級別但相對次要職位的人員中挑選適宜人員填補空缺職位。
通常這種方式用于那些對人員忠誠度比較高，重要且應熟悉企業情況的崗位。它的優點是費用少，成本低，能極大提高員工士氣，申請者對公司相當了解，能較快進入工作狀態，直接開展工作，而且可以在內部培養出一人多能的復合型人才。它的缺點是人員供給數量有限，易近親繁殖，形成派系，致使組織決策時缺乏差異化的建議，不利于管理創新和變革
外部招聘的方法較多，主要有：媒體廣告招聘、人才招聘會招聘、校園招聘、中介機構招聘、獵頭公司招聘、海外招聘和網絡招聘等。
外部招聘具備難得的“外部競爭優勢”：有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系;能夠為組織輸送新鮮血液。外部招聘也會有它的局限性，主要表現在：外聘者對組織缺乏深入了解;組織對外聘者缺乏了解;對內部員工積極性造成打擊等等。
不同的招聘渠道，它的效果是不一樣的，因此，企業應該結合企業自身特點，包括財務狀況、緊迫性、招聘人員素質等，同時考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來選擇適當的招聘渠道。比如對于處于成長期的企業，人才需求量很大，對于公司高級管理人員，應該采用內部招聘的方式，因為這部分人員對公司非常熟悉，對新工作能夠很容易上手，對處于高速發展中的企業不會造成較大影響，同時這種晉升的機會也可以激勵人才，留住人才;對于中低層次的人才，應該考慮采用見效快的招聘渠道，比如現場招聘以及時效較長的網絡招聘。
人才招聘過程中的常見問題及解決對策。
(一)人才招聘過程中的常見問題
人才招聘過程中的存在以下常見問題：
1)企業招聘存在信息不對稱,招聘方對應聘者的隱性私人信息不了解
2)無長遠的人力資源規劃，缺乏詳細的工作分析和職位說明書。
3)招聘人員非專業化，面試官素質不高。
4)沒有建立合理、有效的人才儲備體系,很多企業只顧眼前利益或當前工作，對人才儲備建立重視不夠，一般都是現缺現招
5)缺乏適當的成本預算和效率度量
許多企業雖然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和財力，仍然找不到合適的人員，或者是招來的人不久就離開了企業，使得招聘效率越來越低。
(二)完善人才招聘的對策
1)改善或消除企業招聘中的信息不對稱。發揮和加強政府的信息調控作用,建立全面的人才資料庫,將人才誠信等資料建成檔案,可供用人單位有條件查詢,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保證招聘者能夠掌握充分的和正確的信息,以便于招聘方做出正確的選擇。
2)進行工作分析，完善招聘計劃。工作分析(又稱職位分析)就是確定組織中職位的職責以及這些職位任職特征的程序。堤供用于編寫職位說明書和任職資格說明書，以及雇用什么樣的人來承擔該職位的信息。在人力資源規劃的基礎上建立企業的招聘計劃，即人員需求清單、招聘信息發布的時間和渠道、招聘小組人選、招聘工作方案及費用預算等。
3)招聘隊伍專業化，提高面試官的素質。企業要使其招聘隊伍專業化,就要]對招聘人員進行全面的培訓，培訓的內容包括：企業各崗位的職責要求與變化、招聘部門的作用和職責、面試的提問技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持續改進、心理測驗知識等。
4)組織有效的面試。面試的成功與否直接決定著招聘的有效性，所以面試過程中.盡量營造獨立、封閉、安靜、舒適的面試環境，使應聘者能正常發揮出其真正的實力，客觀、科學、公正地選聘人才。另外，招聘者一定要有客觀、科學的選人依據，注意不能完全被應聘者優秀的個人條件所吸引，要以事先制定的職位說明書和工作說明書為依據。
5)規范人才檔案管理、建立必要的人才儲備信息。招聘部門要建立企業的人才信息庫，錄入暫時不需要的優秀人才信息，不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。
招聘工作既是企業人力資源開發與管理的范圍，也是企業管理體系的基礎。它關系到每個工作崗位工作人員的積極性和潛能的最大限度發揮，關系到企業凝聚力的最大化。因此，現代企業要重視人才招聘工作，認識到其重要性，充分利用招聘渠道的多樣化為自己公司招聘到合適的人才。