華為特訓營管理研討班八期的課程上，學員提出這樣一個問題：“我們是初創企業，我們要是按照高要求的話很難招人，華為對招聘的人員有這么多的標準還依然能快速響應客戶要求將需要的人才招聘到，這是怎么做到的呢?”
的確，對于一個初創企業，尤其是業務處于高速上升期，馬上要找到合適的人才放到重要的位置上，是困擾這些創始人的難題之一。在這個問題上，華為前人力資源總裁徐立新老師結合華為的招聘經歷，給出了幾招方法。
1、 需要集中招聘的時候，應屆生是最好的資源。因為應屆生是一張白紙，你完全可以塑造成你想要的員工。高考的時候已經把他們篩選過一遍了，所以我們最主要補充的資源都是到高校招聘。另外，你要了解一下你對口的高校都是哪些，那么多高校資源，有哪些是能夠被你招到比較多的，比較優質的。
2、 員工推薦。我們的員工知道高手都在哪里。我記得我第一次去招聘的時候，華為讓我招70人，還不讓我登廣告，我就發動了我的同事去招，去發動他們的校友，我整天把我的名片到處去散，請他們吃飯，當時從很多跨國公司招了一些人來深圳，一個月內就完成了。
3、 招聘官和面試資格人的任命。華為招聘的時候，每年應屆生招聘都不是人力資源部的人，人力資源部只是篩選初步資料，我們面試的時候，考官成員是集體的，他們之間可以觀察到一些不同的東西，大家拍板的時候也不是一個人說了算的，最后還有一個面試資格人來拍板，如果這個面試資格人招來的人，都是考核最差的，或者離職率最高的，以后就不會由他來擔任面試資格人了。
4、 專業人才通過專業渠道推薦。你還可以利用這個行業的專家推薦，他們會有一些學生，或者是行業鑒定會(通訊設備鑒定)，通過這些渠道發現一些人才。
總結一下就是，批量的招聘可以通過高校，高端的人才需要有專業推薦。
背景資料：華為戰略性招聘歷程
一、1988年到1996年：初創業，實力單薄，小范圍尋求技術人才
這一階段的華為初涉通信領域，再加上是一個民營企業，一切條件都比較艱苦，最早的工資都是有了上月沒下月。加上當時中國電信業被外國廠商全面壟斷，通信人才奇缺，像華為這樣的企業不可能也沒有能力進行大面積的招聘。所以，華為當初的招聘主要是通過去人才市場和去相關專業院校諸如華南理工之類的學校招聘，招聘的對象也主要是工科出身的技術人員。
二、1997年到2002年：高速發展，盡攬人才于高校
華為自行研制生產出C&C08萬門交換機后，在市場上取得巨大成功，同時企業對人才的需求也急劇增加，華為開始了大規模的校園人才計劃。1998年，華為一次性從全國招聘了八百多名應屆畢業生，這是華為第一次大規模招聘畢業生;1999年，一次性招聘兩千名大學畢業生;到2000年，總共招聘了四千名畢業生;2001年，華為挨個到全國著名高校招聘最優秀 的學生。此次，一下子合同招聘了七千多人，最后實際招聘了五千多人。到2002年年底，華為員工已經超過兩萬人。這些學生經過華為近半年的培訓后，有80%以上充實到了研發崗位，另外20%則逐漸構建起了華為的銷售行政部門。
三、2005年底至今：給國際化的企業配備國際化的人才
從2005年底開始的招聘模式將和前兩個模式都有很大的區別，主要是招聘的人才明顯傾向于其全球業務的發展。華為對財經、管理、外語等文科專業的人才需求有了明顯增加，其對母語為一些小語種的外籍人才也顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經過華為的統一培訓后大部分都將派往華為在世界各地的辦事處，這也是華為在實現跨國化、向世界級公司努力過 程中的一個明顯標志。