一、從招聘的對象入手
談招聘，自然就需要談到招聘對象的問題，這是招聘是否經濟和成本的一個關鍵性源頭，所以當我們力求經濟、高效地開展招聘時，首先就需要從招聘對象入手，審視招聘的必要性和明確招聘對象的標準等工作。具體說來，這幾方面應該是予以考慮的：
加強人員編制管理。金融危機下，企業應更多的思考怎樣把人力資本效益最大化，怎樣把人才的作用發揮到極致。因此可對組織架構與流程進行優化，并加強編制管理，有效配置人力資源，通過提升效率來控制人力成本。比如某通信企業結合公司業務目標和人力資源預算，預測未來編制變化，建立月度編制和人力成本動態分析報告，起到了較好的人力成本管控的效果。在組織整合和人員精簡的同時，組織職能可能發生調整，崗位職責發生變化。因此，企業需要進一步梳理崗位名稱，進行工作分析，明確崗位職責與任職標準等。
尋找潛力型人才。在招聘時我們通常希望找到完全勝任崗位的人才，至少是在同等職位上進行平移，這樣做其實是有利有弊的。完全勝任型人才一方面薪酬要求更高，另一方面在企業內部可發展的空間有限，比如可能在較短時間內就遇到了職業發展天花板，從而影響工作穩定性。而類勝任(接近勝任)或基本勝任型人才，如果其綜合素質優秀、潛力較好，進入公司后由于發揮與提升的空間較大，工作態度將更佳，展現出更強的創新力，對企業的忠誠度與工作穩定性也優于前者。
某地產企業集團在人才選用方面很關注人才的綜合素質與后續成長能力，比如學習能力、創新意識與開拓能力。比如中層管理職位的招聘，它不像一般地產企業喜歡獵挖那些一線品牌地產企業目前在中層管理職位的成熟型人才，而是選用那些二線品牌企業的高層管理人才，這些人才經過高層職位的歷練，思維開闊、創造力強，綜合業務能力也不錯，他們只需要提升在規范化企業工作的經驗。
從內部選才。當企業的人力資源需求出來后，應首先考慮是否可從內部調配，給內部的員工創造機會。比如提拔內部員工到更高一級的職位，原職位對外招聘，既增強了對內部員工的激勵性，又降低了人工成本與新員工培訓成本，因為職位越高，需要付出的薪酬與培訓成本就越高。
某企業集團建立了總部、大區、分公司三層次的人才輸送通道，總部與區域、分公司之間可縱向掛職鍛煉，分公司之間也經常橫向輪崗。這其實形成了內部的人才市場，各個業務單位可以提出人才需求，根據該需求在集團范圍內盤點人才供給、調動與整合人才資源，及時滿足該需求，大大降低了人才招聘的時間與經濟成本。該企業的管理層都逐漸形成一種大局觀，即有義務為集團培養輸送人才，這也成為了對管理者工作的一項績效考核指標。另外，公司還鼓勵人才回流，原來公司的員工只要不是因為品德問題離開的，都可以回來，離職員工的回流大大降低了公司的招聘與培訓成本。
考慮共用人才。對于階段性的人才需求，可向外部中介機構租借臨時員工，有些高級人才可采取擔任外部顧問或者虛擬辦公的方式，可大大節約公司辦公場所與設備投入，所以開發共用性人才是較好的降低成本的策略。
“招聘你，但未必要到我公司上班，只需完成交辦的科研項目即可。”這種新型的聘用高科技人才方式為某企業集團廣納海內外英才，促進企業科研開發，走出一條成功之路。由于國內目前的科研和生活條件與發達國家相比尚有一定差距，同時不少外籍專家因家庭、語言、生活習慣等具體原因，一時難以來當地工作。面對這種情況，該集團以課題招聘的“借腦”辦法，靈活機動地利用海內外高水平人才，取得了很好的效果。
二、練好招聘渠道的內功
就招聘工作來講，選擇一種合適的招聘渠道是非常重要的，所以，在整個招聘過程中，我們都會花費比較大的精力在招聘渠道的甄選上�，F在，我們正處于經濟冬天，在這個冬天的時刻，招聘渠道的選擇就更加重要了，因為此時我們選擇招聘渠道不僅要考慮招聘的效果，更要考慮招聘的成本。那么哪些渠道能夠同時滿足這兩點需求呢?以下幾種方式也許值得大家去借鑒：
發展內部獵頭。針對部分同行企業裁員與組織調整，公司可根據自身發展需求重點引進核心專業人才，特別是平時市場比較稀缺的人才。企業可建立內部獵頭隊伍，將招聘工作重點轉移到主動獵挖上，以知名同行企業的高級人才為重點的挖掘目標。同時，企業可以與有裁員計劃的同行企業進行溝通協商，接收與消化其不需要的優秀人才。
某企業建立了內部獵頭核心技能實操手冊，從分析招聘需求、選擇與開拓招聘渠道、撥打陌生電話與初步溝通、篩選分析簡歷、約見與評估甄選候選人、促進意向達成及異議處理、背景調查、建設與維護人才庫等方面都有詳細的工作指引。內部獵頭隊伍的建設，還需解決好組織建設、人員選拔、職責與分工、培訓提升等團隊建設的問題;同時需建立內部獵頭團隊組織運行方法，包括工作流程、工作計劃與實施關鍵控制點;以上這些工作也離不開企業相關資源的支持。
“雙拼”或“多拼”招聘渠道。在經濟不景氣環境下，企業在外部招聘渠道投入方面都大為減少，為了提升投入產出比，可以與其他企業合作，聯合使用招聘渠道。比如共用一個現場招聘展位，共用一個報刊廣告頁面，共同舉辦專場招聘會……這種聯合采購的方式，往往有更大的砍價空間。
A、B兩家處于供應鏈上下游的企業租借了某酒店一起舉辦專場招聘會，同時進行報紙與網絡廣告宣傳，凝聚了人才，吸引了大量同行業及相關行業的人才前來參加。在招聘現場兩家企業各自安排招聘面試，中間設置一定的時間段進行人才交流共享，比如A公司暫時不需要的人才，可以共享給B公司，這樣大大節省招聘的成本，也提升招聘的效率。
嘗試其他低成本渠道。網絡搜索(人才招聘網站、綜合性搜索引擎、垂直性搜索引擎)、人才推薦(內部人才推薦、HR同行人才推薦、業務同行推薦)、社交性渠道(QQ、MSN、博客、社交網站)等都是成本較低而效率不低的可行的招聘渠道。某知名銀行人力資源中心普及社交性網站招聘方法，要求人力資源部人員都要注冊社交性網站，并且主動去結交同行人才，運用這種低成本的方法招聘到了不少中高級人才，甚至企業高管人才。
三、優化資源分配與過程管理
加強過程管理，合理分配招聘資源，這也是企業能否實現經濟性招聘的一大關鍵。所以，在開展具體招聘工作時，我們需要從流程上把握這幾個環節，力爭達到從流程要效益的目標。
對招聘效果進行周期性分析，前瞻性預算。通過對年度、季度招聘效果進行分析，包括招聘渠道的投入產出比、各類職位的招聘方式與招聘周期相關性等，從而針對性、重點性投入與分配招聘資源。集團性企業應在年度對總部與各區域公司的招聘數據進行分析評估，得出最優的招聘渠道組合方案，然后召開年度供應商大會，采取招投標方式進行戰略性采購，達到降低成本的效果。
比如在招聘渠道分析方面，可通過對以往招聘數據的統計分析，抽絲剝繭，從中找到渠道選擇的落腳點。相關招聘數據包括以下方面：不同階段各種渠道(包括細分渠道)的簡歷數量、面試人數、錄取人數等，進而計算出各種渠道的有效簡歷率(面試人數/簡歷總數)、錄取成功率(錄取人數/面試人數)與綜合成功率(有效簡歷率*錄取成功率)，以上三個指標可以在每個季度與年度統計一次，以評估招聘渠道的有效性，進而確定年度招聘費用的分配。
四、做好過程費用管理
人力資源部應在每個階段統計招聘費用的使用情況，并結合招聘效果分析投入產出的相關性，對于不理想狀況及時采取調整與應對措施，這是過程費用管理的關鍵所在。在實施招聘項目過程中，進行標準化的運作，對于費用管理也會起到很重要的作用。比如在校園招聘過程中針對所有的城市公司按照統一項目清單進行標準化預算管理，對于同樣的物資總部統一采購，這樣可以最大化的降低不可預測性支出。