贏在中層，首先就要贏在招聘，因為只有合適的中層處在合適的位置上時，我們的企業才有保障。本文就嘗試從中層招聘的流程角度入手，采取各個擊破策略為企業“贏在招聘”提供了幾大攻略，期望他們能夠對企業在中層招聘上有所啟示和借鑒作用。
準備，基礎工作不可少
經濟基礎決定上層建筑，中層招聘也是如此，基礎工作是否穩固和扎實直接關系到整個招聘流程的進展速度和最終的招聘效果。那么，在中層人員招募上，我們應該做好哪些基礎工作呢？按照通常情況來講，中層人員招聘的基礎工作主要包含這幾個方面：第一方面，審核招聘需求的必要性。招聘需求的必要性對整個招聘效果發揮著決定性的作用，若是招聘需求缺乏必要性，那么整個招聘效果的評估就大打折扣，因此，當接到中層人員的招聘需求時，我們務必要審視其必要性所在，如分析招聘需求產生的源頭、審視招聘職位的重要性、權衡是否有其他方法等。第二方面，明確招聘目標和招聘理念。目標和理念影響著行為和結果，只有明確了招聘目標和招聘理念，我們的招聘行為才能做到有的放矢，招聘效果才能有保證。與此同時，有一點需要說明的是招聘目標的設定一定要遵循SMART原則，盡可能地細化，因為目標的可實現程度和細化程度也對目標的效用發揮著制約的作用。第三方面，完善崗位分析說明書。崗位分析說明書是開展整個招聘活動的方向性基石，如果離開了規范化的崗位分析說明書，那么整個中層招聘活動機會陷入一種及其混亂的狀態中，對此，在布局中層招聘之前，企業人力資源部用人部門一定要采取與用人部門負責人協商的方式制定和完善崗位分析說明書，奠定整個中層招聘活動的基石。
渠道，讀懂“理性”的意義
當一個招聘需求提出時，企業首先會想到的是“我需要什么樣的人？”，第二則是“怎樣去找到這樣的人？”。怎樣去找到這樣的人呢？這就關系到招聘渠道甄選的問題了。就中層選拔來講，其渠道可謂是紛繁復雜，眼花繚亂，在內部渠道上，它有內部輪崗、內部晉升、內部員工推薦、員工自薦等，在外部招聘渠道上，它又有網絡招聘、平面媒體招聘、獵頭招聘、中高級人才專場招聘等。面對如此多而雜的招聘渠道，企業應該如何選擇呢？答案是讀懂甄選渠道的“理性”，做好招聘渠道的特性與招聘崗位特性的結合工作。第一要清晰招聘崗位的特性，不僅要明白“我需要什么樣的人”，還要熟知“這些人”的崗位層次、崗位重要程度、所屬類別、招募的緊急程度、薪酬區間、市場供求狀況、活動頻繁區域等；第二要分析各招聘渠道的優點和缺點，如內部晉升有的優劣在哪里？網絡招聘有哪些優點和缺點？現場招聘的優點在哪里、缺點在哪里？獵頭招聘的優點和缺點是什么？員工推薦的優點和缺點又是什么？只有將各種招聘渠道的優點和缺點了然于胸，才能做到“理性”選擇；第三，就是做好結合工作。具體說來，就是將已經獲取的崗位特性與渠道優劣進行優化組合。如中層是企業中的一個重要而又特殊的階層，其渠道上的要求就是快和準，那么哪一種渠道具有這方面的特性，我們就應該選擇哪一種渠道開展中層招聘工作。
面試，知己更要知彼
“知己知彼，方能百戰不殆”，在中層人員招聘上，我們又如何才能做到知己而知彼，百戰而不殆呢？這就有賴于企業做好三方面事情：
第一，科學組建面試團隊。一般來講，對于中層人員的招聘，企業都會開展兩個層級的面試，第一層級是人力資源部招聘負責人，其主要是借助自身的專業性對面試者展開綜合素養考察；第二個層級就是用人部門負責人，他主要是從專業性的角度來考察面試者的專業能力，所以從這種通俗型的面試流程中，我們可知一個合理的面試團隊至少要包括人力資源部門招聘負責人和用人部門的負責人，當然，若是條件允許的話，企業也可以嘗試對外聘請招聘專家，將招聘專家也編入面試團隊中的重要一員。
第二，明確欲知信息。在此提出明確欲知信息的要求似乎有點“畫蛇添足，多此一舉”的味道，事實上道理并非這么簡單。在正式開展面試之前，也許很多企業都會對面試有一個目標，然而更多企業的面試目標都是宏觀的，知其大方面而不知小方面，最后導致錄用決策的重要依據就是宏觀感覺，進而出現要么招錯了人，要么招來人沒多長時間就流失了尷尬困境。所以說，企業在開展面試之前一定要明確欲知信息，如招募崗位的素質要項有哪些、我們要了解面試者的哪些專業能力、如何獲取綜合素養的信息等，對此，企業不妨采用“目標+方法”式策略擬定一個面試提綱，亦即事先列出所需要獲取的信息，然后根據每一個需要獲取的信息設定若干的問題，從而使得面試發問做到有的放矢。
第三，選擇合適的面試工具和面試方法。盡管都是中層職位招聘，但由于各個中層崗位的特性不同，那么所需要選擇的面試工具和面試方法也應該不盡相同。一般來講，企業在中層人員招聘上用得比較多的工具和方法分別是人才測評、行為模仿訓練、案例研究訓練、無領導小組討論、行為事件訪談法等，這些工具和方法側重于獲取應聘者的潛在管理能力和管理素養，所以其一般適合于管理型的中層職位招聘，而技術型的中層職位招聘，企業還有賴于在借助所提及的方法的同時，再加試實戰性較強的方法，如實戰模擬、實戰演練等，畢竟技術型中層職位與管理型中層職位的特性不同決定了面試工具和面試方法不同。所以，在中層人員招聘上，企業還應該分清中層職位的類屬，然后根據類屬來選擇合適的面試工具和面試方法。
當然，僅僅做這些還是不夠的，這也只是在宏觀上對中層人員面試提出了一些見解，在細節方面，如面試等待的地點、正式面試的地點、面試發問前鋪墊等，這些都需要企業煞費苦心，重點突出“以人為本”、“尊重人才”的氛圍。
錄用決策，找準依據是關鍵
開展完面試之后，我們就需要做出錄用決策了。但面對中層職位的重要性和繁多的面試信息，我們如何才能保證錄用決策的準確性呢？答案是找準依據是關鍵。面對繁多的面試信息，我們必須采用去粗取精、去偽存真的方法找到支撐錄用決策的重要依據。一般來講，在錄用決策這一環節里，企業應該重點關注和分析這三個因素：其一，企業自身的文化。企業文化也許是看不見、摸不著的東西，但它卻實實在在地影響著企業的每一個角落，因此，在中層人員招聘上，企業應該關注自身的文化是否與擬錄用者相協調和匹配的問題。其二，工作經驗。也許在錄用上我們不能唯經驗主義者，但我們關注工作經驗并不是關注其簡單的工作經歷，而是關注擬錄用者在工作路程中所積累的管理能力和管理見解，這一方面有利于降低錄用者不稱職的風險，另一方面也有利于節省崗前培訓時間，縮短錄用者與企業的磨合期。由此可見，關注工作經驗，通過工作經驗來解讀管理能力和管理素養也是找準錄用依據的一種重要方法。其三，職業道德。職業道德直接影響著職業的行為，進而影響到工作的效果，而中層人員作為企業的中堅力量，假若職業道德存在問題，那么其必將會對企業管理和運營帶來不可估量的風險。
所以，企業務必要在繁雜地信息中對擬錄用者的職業道德有一個明確的了解，從而確保錄用決策的準確性。
評估結果，基本指標的較量
招聘評估也許是一個很遺忘的角落，因為就通常情況來講，企業對招聘關注更多的是原定的招聘目標是否完成，這其實就是一種結果導向式的評估，但熟知績效管理的從業者都知道，績效管理不僅需要評估結果，也要評估過程，所以，企業中層招聘評估的焦點就需要集中在已發生的招聘活動的過程和招聘結果這兩大方面。首先，在過程評估方面，企業要關注是否有突發事件、突發事件是否得到了合理解決、計劃與實際是否有差異之處、是否存在明顯的紕漏之處等幾大指標，而在招聘結果方面，企業主要是鎖定三大基本指標，一是成本核算，二是實際到位人數，三是招聘人員質量。與此同時，在開展招聘評估工作時，企業還需要把握的一個關鍵點就是及時性，通常來講，在完成每個項目或階段性的招聘活動后的一個月內，企業就需要開展招聘評估，因為一旦績效評估與招聘活動的間隔時間過長，績效評估的激勵力度就會呈現出遞減之勢，所以招聘評估的及時性工作也是整個中層招聘流程需要把握的一個重點。
人才儲備，“贏在中層”的穩定器和助推器
通過人才的招募為空缺職位補給人才，其不失為一種重要而又合理的方法，但深究下去，我們不難發現此種方法所帶來的風險也是比較大的，一旦內部或者外部在階段時間內沒有合適的人才時，企業就只能被動的等待。所以，在中層人員招聘上，企業一方面要緊盯外部，一旦發現企業所需的合適“能人”時就要千方百計地“收歸于旗下”，另一方面就需要開展人才儲備戰略，如建立人才梯隊培養機制、輪崗機制、人才庫等，從而使得人才儲備成為企業“贏在選拔”、“贏在中層”的穩定器和助推器。
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