招聘選拔：無法落實的“以人為本”
K公司的招聘專員小劉跟我說起來了他目前的煩惱。K公司因為在技術方面具有雄厚的研發實力，甚至有幾項技術是國內獨有，而且遇到良好的外部市場環境和正確的內部決策，近幾年取得了高速發展，員工人數已經增加了兩倍。公司采取的是扁平式的組織結構，總經理下并列八個部門，由于公司的快速發展，人力資源部的各項工作都面臨著嚴峻的考驗，特別是招聘，被動招聘局面日益嚴重。他跟我說：“這么多用人需求申請，時間緊了不說，不少崗位都是新設立的，連基本的崗位描述都沒有（崗位描述一般由部門經理起草，由人力資源部門績效專員負責定稿，崗位描述應該在招聘新崗位前制定，而目前存在的嚴重滯后現象，其主要原因在于部門經理的拖延。）。你看這幾張用人需求，崗位描述太模糊，叫我怎么發布招聘廣告，再說我們選上的人，他們又看不中。人家不說清楚，我們怎么知道他們想要什么樣的人��！”我問他：“你催了那些部門經理沒有？”小劉回答：“我都催了N遍了，人家口頭上答應的好好的，一轉身就把這事擱下了，總有比這事更重要的事情等著他們去做。”我驚訝的說：“那這樣肯定無法進行正常的招聘，進而會影響到招聘的效果，那你先緩一緩？”小劉：“緩，我可擔不起這個責任，我們部長已經找我談過話了，她說去年年終會議上，許多部門提出人員配備不足影響部門績效，老總問為什么不及時補充人員，回答就是招聘太慢，天地良心，我可沒閑著，每天在網上搜索簡歷熬得兩眼通紅不說，這三個月我已經放棄6個節假日去參加各種招聘設攤了，找不到合適的人，總不能怪我不得力吧！”
這樣的煩惱不僅發生在小劉身上，大多數企業（特別是國企和部分民企）的人事專員都不可避免地遭遇到過類似的困境。為什么呢？一方面，企業越來越認識到人才的重要性，口口聲聲鼓吹人才興業，個個求賢若渴，可是，一旦落實起來，通常的做法就是這樣的推委、敷衍。沒有多少企業肯花心思去設計如何招聘人才，因為，根本上說，企業對人才的重視仍然停留在一時的激情，企業家和各級別的管理者的深層意識里依然固守陳舊觀念，把“重視人才”時常掛在嘴邊多半是一種對時世的呼應罷了。人才是第一重要的嗎？作為一個時尚的觀念，人們承認，至少是口頭上認可應當把人力資源放在各項事物的前頭；但是，若考問我們的管理者是否真的同意這一論調，恐怕未必應者如云。“人才是重要的，但是，這關乎我什么事呢？”這才是企業管理者的真實心聲。。在他們的觀念里，決定企業存亡的是戰略、資本運作、產品開發與市場營銷，至于人，“從來全不費功夫”，何須格外關注。在他們的概念里，所謂的人才就是能完成一定業務的勞動力，他們眼中有的只是抽象的數字，員工只是偶爾在眼前晃動的人影，完全沒有個性。因此，員工的進與出，只要維持數量上的平衡，那是無關企業大局的。在這種思想的支配下，招聘工作也就被定位為彌補因企業規模擴大或者員工流失造成的人力資源失衡的權宜之策。
K公司已經到了人力資源絕對短缺的地步，總算是“意識”到人才的重要性了。然而一時之痛不足以促使人從根本上改變自己的行為，甚至談不上觀念的轉變，由此造成的必定是口是心非和在工作上的避重就輕。人才危機已經成為制約K公司發展最大的瓶頸，然而，企業并沒有把人力資源管理放在戰略高度，而是一如既往地將任務推給直接負責部門。人才招聘如果只是人力資源部門的日常事務、例行公事，其結果也必然是美好愿景猶如水中月，立志要摘月的猴王徒然調動猴群，在迷惘中失望，在失望中困倦，最終喪失了進取的欲望。
筆者以自己8年外企的工作經驗給K企業提出幾點建議：第一、人力資源部要建立“多層次全面招聘體系”，可以借鑒國內外同行業成功企業的人員招聘體系，如果有必要的話可以委托專業咨詢公司進行；第二：根據公司的發展目標，確立面向全國的廣泛選拔人才的員工招聘方針，并根據崗位的層次和性質，有針對性的選擇媒體發布招聘信息，采取利用媒介和人才市場為主的自行招聘與委托專業機構招聘相結合的方式；第三、為保證招聘工作的可信度和效果，建立人員評估中心，建立規范化，程序化、科學化的人員評估原則，設計具有本企業特點的“人員評估方案”，明確各崗位對人員素質的要求；最后，建立人才信息庫，統一設計崗位描述表，應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃表與目標跟蹤管理表等。
但上面所有的一切都要確立把傳遞“以人為本”作為指導思想。重視人才畢竟要落實到日常的行動中去，從宣揚“以人為本”到真正實踐“以人為本”，還有許多工作要做，絕不能一時心血來潮，它必須通過一系列富有人情味的制度安排，在招聘、培訓、績效考核、甚至辭退員工的工作流程中，把工作做足做細。