甄選出合格稱職惴，對管理層素質和企業發展來說，不僅僅是一個問題或者挑戰，更是一項急待解決的當務之急。為了解決這一難題，可以采用7個有效的步驟。
第1步：確定組織內的支援系統情況良好。對主管來說，健全的支援系統包括劃分清楚的責任、充分的授權、足夠的人手、自由的溝通、透過員工訓練提供專業協助、健康的勞工關系、不用擔心文書工作過于繁重等。
主管與上司的關系應該是公開、受到支持與友善的。為了控制成本，公司所施加的壓力，應該是合理的。有時為了削減成本，一些喜歡虛張聲勢的主管往往會提出不合理的要求，’或是對建設性的建議無動于衷。
主管的待遇也必須合理化，與部屬之間應有較明顯的差異。工作環境中衛生條件的優劣，也會強烈反映在主管的工作態度上。這些條件存在，雖不會對那些不適合擔任主管的人產生激勵的作用，但是它們卻能為較高主管與工頭間生產性的關系，建立起穩固的基礎。 、
第2步：改善主管甄選過程。賓州大學的研究顯示，許多公司經常把不合適的人選提升至管理層。他們把重責大任交給公司主管的家人、朋友或者是公司的資深人員。一般人對主管所應表現的形象，也有先入為主的觀念。
在許多組織之中，評估候選人往往都沒有明確的標準可循。也有被老板挑上，卻拒絕擔任主管的人。他們之所以會如此，一方面是因為要變換工作性質，另一方面則是因為主管與一般工人待遇相差甚微。再者，主管甄選的過程本身也很隨便、不可靠、不妥當。
顯然，甄選的過程是需要加以改善的。改善的．方式是：（1）建立一套評估主管潛力的標準；（2）建立一套系統的方法，以取得做這些評估所需要的資料。
第3步：盡量緩和過渡期間。一項針對2，054名主管所作的研究顯示，新上任主管會面臨許多頭痛的問題，有的很快地就會消失掉，但其他問題則仍然會持續著。以下是重要性逐漸消失的三個問題：在新的主管之中，有54％最初都非常擔心他們該如何來應付危機或無法預料的問題，只有不到10％的人，稍后還覺得這是個應該擔心的問題。同樣的，51％的人擔心他們將擁有的權限問題，50％的人擔心如何處理員工的抱怨，但是卻有10％的人最后還認為這是問題。
反之，有幾個問題將會持續下去：與工人討論特殊的問題——60％最初都很擔心，25％稍后還認為是個問題；維持整潔有序的工廠——59％的人最初都很擔心，43％稍后還認為是個問題；控制成本——54％最初都很擔心，27％稍后還認為這是個問題：達成品質要求——58％最初就很擔心，33％以后還認為是個問題；激勵員工——48％最初就很擔心，23％稍后還認為是個問題；如期完成生產計劃－47％最初就很擔心，26％稍后還認為是個問題；編寫報告及處理文書工作——43％最初就很擔心，24％稍后還認為這是個問題。
這些資料顯示出，指導新主管應將重點放在他們未來所擔心的事情，與管理層知道將會持續下去的根本問題上——我將擁有哪些權限?不知何去何從時，該怎么辦?這些問題似乎是他們最大的恐懼。要想消除這些恐懼，應該盡量緩和主管甄選的過渡時期。
第4步：不斷觀察主管的工作表現，同時根據觀察結果，制定更明確的培訓計劃。此一步驟假定完全不適合做主管的人，在甄選及試用過程中已被剔除，同時公司的指導計劃已將保留的精英納入正常工作之中。但無論如何，此時假定不稱職主管的問題獲致解決是錯誤的。毫無疑問，如果不采取預防性的措施，那么高比例的這類型人物，仍將會出現在機構中。
第5步：對于資深的員工，施以再教育或予以更換。有關的研究結果并沒有顯示出，年紀大或經驗老道的主管，在不適合擔任主管的人員之中占有絕對的優勢。至于較年輕的主管亦然。信心與興趣伴隨著不滿與無能而消失，似乎是一種逐步的過程。主管訓練計劃最大的價值，就是它們可以恢復“把工作做得更好”的興趣。
第6步：如果所有的方法都失敗了，就應該重新針對未達績效標準主管的工作要求，加以檢討與設計。工作重新設計不一定只是應用在工人身上。許多主管在工作數量與能力方面被要求的程度，已超出了他們的能力范圍，管理者應該將注意力集中在工作本身上。例如，是否有部分工作可以分配給他人或幕僚部門，以合乎經濟性?當特別重要及困難的決策出現時，可否向主管的上司提出警告，以便預先加以辨識呢?主管本身所提出的那些建議，可否修改工作內容或結構，以使工作更易于管理呢?
此種工作重新設計的目的，是要使工作要求與個人能力密切配合。當然借著除去過多本質上可加以控制責任的方式，來修改工作是很危險的。這項工作必須在監督之下進行才行，換言之，每個人暫時都要變成專家，可能是相當昂貴的專家。
第7步：將仍不令人滿意的主管調職、降級或隔離。上面所提到的支援、激勵、培訓并不是對每個人都能發生作用。無可避免的，一些主管的表現仍然無法讓人接受，或者他們對工作不滿的傳染性會成為組織的累贅。
他們之中的一些人或許會對工作的改變起反應，調職或許會使以往欠缺的激勵與洞察力進出火花。如果其他的主管覺得他們的才能與經驗已被利用之時，他們或許愿意被降級至非監督性質的工作。