不言而喻，企業內部的人力資源部門對于人才來說，是企業的重要形象窗口，因為它是企業經營管理水平的集中體現。因此，如何吸引、甄選、培養、使用、激勵人才成為企業擁有一支優秀而穩定的人才隊伍至關重要的工作事項。盡管人力資源部門扮演著舉足輕重的角色，但是我們知道企業經營管理是一項系統工程，如果沒有企業高層管理者的統籌指導、過程監控和考核管理，人力資源部門發揮的作用非常局限，甚至由于工作上的自以為是給企業帶來的傷害都在不知不覺之中發生。下面我僅從人力資源部門操作實務的角度來系統闡述發展中的企業如何擁有一支優秀的人才隊伍。
吸引人才
首先，招聘信息的編寫。它決定企業是否能夠有效地吸引到目標人才的注意和關注。人力資源部門要結合其他用人部門以及管理層的人才需求進行組織編寫，包括企業簡介、企業文化、企業遠景規劃、需求崗位稱謂、需求數量、崗位基本要求、崗位職責、工作地點、薪資福利等相關信息。招聘信息不能詞藻華而不實，過于夸張，比如本來一個中小企業卻描述成要成為世界500強的企業，本來待遇一般卻描述成極具誘惑力的高薪高福利等等。還有一些企業招聘信息的內容不全面，甚至描述簡略粗糙，諸如企業簡介了了數筆，沒有什么企業發展遠景描述等等。而在對招聘對象所需要的崗位基本要求以及崗位職責這方面，經常會出現兩方面問題，即不是描述含糊不清就是繁雜苛求。這些都直接導致企業無法吸引到真正的潛在人才的關注，甚至不能激發他們投遞簡歷。
其次，招聘方式的選擇。企業規范的對外招聘方式不外乎人才市場、專門招聘會、報紙、網站等。區域性人才市場最突出的優點就是招聘成本不高而且最直效，但是根據筆者多年觀察，中高級專業人才去人才市場求職不占很大比例，所以一般適合招聘中低級崗位人才，尤其是駐地人才，畢竟全國性人才市場在國內還無法形成規模。企業自行組織的專門招聘會適合招攬即將畢業的大中專院校學生，或者采取巡回式招聘會在全國招攬各級人才，缺點就是招聘成本很高。企業采取在當地的優勢報紙刊登招聘廣告，難免有地域的局限，但是可以滿足即時性需求。網站是企業對外招聘最有效最通用的形式，優勢在于在于信息量大而且發布便捷。除了公司自身網站外，區域性人才網站、全國性人才網站都可以采用。區域性人才網站可以滿足公司所在地人才的招攬，但是還是具有一定的局限性，比如中高級人才的搜索范圍相對狹窄。對于中高級人才的招攬，企業可以通過諸如前程無憂、智聯招聘、中華英才網等全國性人才網站，此外，還可以通過獵頭公司等進行尋找。企業人力資源部門應該根據具體的人才需求狀況進行策略性組合選擇。
第三，招聘信息的發布。在人才市場，由于客觀條件限制，招聘信息不可能十分全面。但是可以采取噴繪或者印刷等方式來發布現場招聘信息，可以很好地體現用人企業的形象和實力。對于報紙招聘廣告，我們不可能要求企業招聘的版式版面都是都非常突出醒目和標新立異，但是也要適合企業規模實力以及企業文化特色。比如，有一些企業其實在行業內比較有名，發展前景也很不錯，可是招聘信息發布卻在報紙的不太起眼的版面，而且過于袖珍，結果根本無法吸引到更多的目標人才。企業采取網站對外發布招聘信息，就需要對潛在人才傳遞出豐富的信息量，尤其在展示企業實力和發展前景方面，千萬不要想當然以為別人都了解自己的企業。此外，非常必要的就是標明招聘有效時間，避免其他潛在人才不必要投遞。
甄選人才
首先，人才簡歷的篩選。面對大量人才應聘簡歷的涌來，人力資源部門應該和其他用人部門分工明確、集中時間、集中人力進行簡歷的評估和篩選，而且對于簡歷的篩選要有一定標準和依據。人力資源部門應該查看應聘簡歷以及任職資格的有效性，而具體用人部門甄別應聘人才的資歷和素質的附和性。一些企業的人力資源部門招聘工作缺乏效率、辦事拖沓散漫造成很多真正的人才望而卻步，甚至抱憾而去。比如，應聘人才簡歷發出半個月才給予回復，可是他們早已有所歸屬。還有一些人力資源部門女性職員僅憑感性認識，將那些自己看不順眼的簡歷給予淘汰。這些都會給企業造成的人力、物力、財力等資源浪費，是值得每一位企業管理者重視的。所以，企業管理者需要參與簡歷篩選過程，要求人力資源部門將初步篩選的電子簡歷打印出來以供抽查審閱，甚至可以將關鍵崗位的人才簡歷全部審察。 如博何構銳建一管支優理秀而在穩定線的人才隊伍？。
其次，人才面試的安排。除了書面簡歷的初步篩選外，面對面的溝通審察是非常必要的。對意向人才發送電話、短信或者E-mail等形式的面試通知要及時到位，一般不要超過簡歷發送后的3～4天為宜。除了人力資源部門和具體用人部門甚至公司管理者聯合面試，還可以進行筆試或者其他職業素質類測評。后者更多是為了彌補由于主觀面試時對人才認識不到位而造成錯位評估。一些企業經常在面試過程中草草而過，后期卻發現人才并非真才實料，這樣就是因為沒有很好地在面試環節把控人才的輸入。所以，多方位的測評對于鎖定企業需要的真正人才很有幫助。
第三，篩選人才的原則。無論面試復試方式如何，我們必須明確一個選人原則，即最適合企業發展的人才才是企業真正最需要的人才，而不是最優秀的人才。有些企業在面試過程中過分強調任職資格或者資歷，忽略人才內在發展潛質，這樣很容易失去一個優秀的人才。有一個現實成功案例：深圳鵬城海國際貨運代理公司招聘業務人員。當時人力資源部門在招聘過程中主要看個人發展潛質，結果一個當初學歷并不是很高，也沒有任何行業從業經驗的人才脫穎而出，成為公司業績最突出，客戶質量最好，并且成為第一個出國到美國、加拿大等開發FOB客戶的員工。這位人才不僅為自己也為公司帶來持續不斷的經濟效益，成為公司中流砥柱。
培養人才
首先，培訓課程的實施。沒有任何人才是盡善盡美的，進入企業以后都需要進一步的培養和塑造，目的在于提升工作技能，提升整體素質。針對不同崗位不同級別的員工開展實施有針對性的遞進式培訓課程。一些企業的人力資源部在組織培訓過程中流于形式或培訓目的不明確，只是為了培訓而培訓，都是對企業的長遠發展缺乏責任。此外，企業培訓應該著手建立一支內部培訓講師隊伍，這樣才能更有針對性的解決和疏導企業面臨的實際問題，而外部培訓的必要在于傾向于理念、思路、方法的培育。只有企業各級員工整體素質技能等同或超過競爭對手同崗位員工的水準才有可能在激烈的相互競爭中立于不敗之地。
其次，工作述職的交流。在一個企業內部，各部門或崗位的定期工作述職是一種從實踐中來到實踐中去的開放式學習形式。在工作述職過程中，每一個參與員工都要從企業現實狀況出發，交流成功經驗、總結失誤教訓、研討出現問題、梳理工作方法。工作述職所具有的互動性、開放性、針對性和壓力性是培訓活動根本無法完全替代的，所以人力資源部應致力于建立定期的工作述職制度，整理出會議記錄和發言備份，這樣有利于培養內部各級員工的全局觀、整體意識和系統思考能力。值得注意的是，我們要避免在工作述職會議上，只有個人發言沒有互動交流這樣流于形式沒有實效的作法。
第三，績效評估的訪談�？冃гu估的最終目的并不在于優褒差貶，而在于持續不斷地提升整個團隊中每一個員工的良好的工作狀態。對那些績效不佳的人才，貶懲淘汰只是一種手段，評估不單是檢查過去，重點是發展未來，人力資源部門應該要本著治病救人的原則，從培養人才的出發點來開展績效考評工作�？陀^地說，一個人才的績效考評差是多方面原因造成的，比如個人能力有所不足、工作心態有問題、工作方法不正確、上級主管有偏見等等。如果一味唯結果論，就會造成人才內心不服、萌發去意。所以，人力資源部門對于那些績效考評差的人才，有必要單獨或聯合用人部門主管進行面對面的訪談，探究績效差的根本原因，盡可能采取補救措施，或調整崗位或加強培訓或疏解心態等彌補和改善其在工作表現中的不足。
使用人才
首先，企業文化的建設。人力資源部門要致力于營造一個公平、公正、公開的企業文化氛圍，在企業內部構建每一個人才施展自己特長、發揮自己優勢的平臺，時刻強調團隊的整體協同而不是過分宣傳個人的明星英雄。信任每一個人才并充分授權，但是授權要受控，沒有過程的監督和把控，就會出現各種各樣的隱患和危機。值得注意的一點就是，強調過程監控并不是在每一個工作細節都無微不至的插手過問。相信每一個人才所具備的才能和潛質，但是相馬要賽馬，要建立能者上、劣者下的內部競爭機制，一改往日整個團隊乏味和沉悶的氣氛。但是如果采取剛性、惡性的末尾淘汰機制就是過猶不及的作法。
其次，以人為本的管理。企業內部每一個人才和兄弟姐妹親戚朋友一樣，首先是一個社會人，需要得到人性化的關心、關懷、關愛，需要工作和生活的雙重滿足。一些企業總是拿敬業、奉獻、犧牲之類冠冕堂皇的字眼來迫使員工無休止地加班加點，占用員工本應有的合理的休息權和私人時間卻沒有相應的酬勞，這種缺乏人性、企業自私自利思想作祟、把人才當作機器使用的冰冷工作氛圍是無法贏得每一個人才的心，人才流失率高自然在所難免。人力資源部門應該從工作主動性、規范性出發宣導高效率、高質量的工作表現。以人為本的管理源自尊重人才的內部服務意識，那些內部員工滿意度高的企業都會在上市場實現很高的客戶滿意度。
第三，內部申訴的建立。據一些專家分析評論，在中國這樣的國家，3個人以上組織就會有政治。即使是在市場競爭環境下的一些企業，官本位思想依然存在，官大一級嚇死人，所以不公平、不公正、不公開的事情時常發生。人才需要一個通道來抒發不滿情緒、揭露暗箱操作，這個機構在企業應該是人力資源部門。人力資源部門應該建立內部申訴這樣的平臺用以內部輿論監督，促使內部各級人員人人保持客觀、公正、規范的行事風格。但是所有這一切都是建立在客觀事實和證據的基礎之上，明察道聽途說、捕風捉影、誣陷誹謗等不良現象和做法。內部申訴的成功關鍵在于及時、有效的響應和回復。
激勵人才
首先，薪資體系的擬制。薪資水平的高低也代表一個企業總體經營質量的好壞，這是人才普遍關注的內容之一。一些企業的管理者總是把人才當作廉價可替代的工具，薪資體現缺乏合理性和規范性，基本由自己主觀決定，這就缺乏公允，無法起到激發良好工作狀態的作用。人力資源部應該根據行業薪資水平以及具體崗位分析擬制立體階梯型薪資體系，即有縱向不同級別也有橫向不同等別。比如：市場部經理的工資，根據個人實際狀況開始是3 級4等，而后由于工作績效優良提升至3級5等，也會由于工作績效不佳降低為3級3等。薪資變化一定要隨著階段性的績效考核結果掛鉤，既不是一成不變也不是隨時變化。當然，還可以根據企業經營狀況的好壞進行整體性調整。
其次，獎懲制度的實施。只有獎罰分明，才會令行禁止，這個道理相信每一個人都知道。但是一些企業的獎懲制度很粗略，由企業管理者隨機指使，缺乏說服力；還有一些企業獎懲制度不過一紙空文，從來沒有貫徹執行，形同虛設；更有一些企業善罰吝獎，造成人人自危，人心惶惶。這都會造成企業內部缺乏規矩。獎懲制度應該是一種以開發激勵人才潛能為中心的科學模式，實施到位就能夠很好地激勵員工規范、高效地完成工作目標，讓那些碌碌無為、濫竽充數、胡亂作為的員工無駐腳之地。人力資源部門可以根據人才具體的工作表現及時采取獎懲措施，尤其是獎勵優秀者來起到示范激勵的作用，比如獎賞（獎金、禮品、分紅等）和鼓勵（公開表揚、嘉獎、上榜等）。
第三，晉升通道的構建。人才通過自身優秀的工作表現發展到一定階段就需要得到職位的晉升。一些企業，尤其是民營家族企業很多關鍵崗位都是親信裙帶，外來人才的晉升遇到玻璃天花板，給他們造成發展前景黯淡的印象，難免流失它處尋求高就。人力資源部門應該及時根據人才工作表現和績效考評等綜合考量，給企業管理者提出意見和建議，使得真正優秀的人才獲得相應的晉升。此外，還要根據每個人職業生涯規劃構建不同的企業內部晉升通道，比如管理序列、銷售序列、技術序列等，使得人才得以穩定持續地為企業服務。
在一個企業，尤其是中國本土企業，人力資源部門職能能夠得到充分發揮，并認真細致地執行到位，一支優秀而穩定的人才隊伍才能夠循序漸進的構建完成，這樣才會為企業的持續、穩健發展奠定必要的基礎，企業才可能實現成為后起之秀或基業常青或追求卓越的夢想！