沒有什么能比一個人的歷史行為更準確地預測其未來行為。據我觀察，我聘用的一些最佳員工，都是在當前職位上“達到峰頂”的人——他們有能力并且有興趣做更多工作，但卻苦于沒有機會。以下是小編為大家整理的人力資源相關的文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
對于管理者來說，區分好哪些條件是你期望求職者至少應該具備的，而哪些條件是你希望求職者盡可能多具備的，這一點非常重要。
多數情況下，一份工作對于技術能力有最低標準要求。例如，審計員職位的候選人，是否了解毛利潤和營業現金流的區別?
幸運的是，現在有一些客觀的測試，可用來確定求職者是否具備職位所需的技能。制定合理的達到“充足”條件的門檻，進行測試，然后在達到或超出標準的候選人當中，繼續遴選程序。
此后，招聘最看重的應該是兩個方面：潛力和契合度。
我并不關心出身，而是看中求職者所表現出來的接受挑戰和成長的意愿。我喜歡詢問求職者他們進行過嘗試但結果并不理想的事情。通過這些問題，你便會清楚誰在流程和實現結果的過程中發揮了主導作用，而不是成為機器上的一個齒輪，誰愿意證明自己愿意承擔風險，勇于接受失敗，并善于從以往經驗中學習。
這些人會發自內心地愿意承擔額外的責任，幫助公司發展，而不是每天只專注于完成待辦清單里的任務。如果還有疑問，選擇那些有抱負并且愿意為實現這一抱負而努力的求職者。領導者的任務就是找出這種潛在的能量，并駕馭這種能量，幫助企業發展。
這樣做的關鍵在于，領導者能否駕馭求職者的抱負，利用它來促進企業成長——他或她將成為一個有凝聚力團隊的一份子，而不是一匹獨狼。這便涉及到了契合度：與團隊共同取得成功的抱負是偉大的;但以團隊為墊腳石取得個人成功的抱負卻并不偉大。契合度是極其主觀的，很難量化，也很難評估。
最好的作法是，確保讓盡可能多的團隊成員參與面試過程。我特別重視讓團隊的初級成員在面試過程中發揮關鍵作用。這樣做不僅可以放權，而且在評估求職者契合度時，他們的意見往往是最關鍵的。
這種做法假設求職者都來自開放的招聘平臺。但有時候，這種尋找求職者的方法，效果難免會不夠理想。為了盡可能做出最佳的選擇，雇主希望盡可能多地了解與求職者有關的歷史數據和信息。沒有什么能比一個人的歷史行為更準確地預測其未來行為。據我觀察，我聘用的一些最佳員工，都是在當前職位上“達到峰頂”的人——他們有能力并且有興趣做更多工作，但卻苦于沒有機會。
這些才是團隊所需要的人：他們愿意為所在的團隊做出貢獻——愿意為一項高于自身利益的使命而努力。理想情況下，首先，你可以在不同環境下觀察求職者的行為，但如果不可行，那些在以往表現出團隊意識的求職者可以作為優選對象。再結合求職者對你所在行業或工作的興趣，你肯定可以得到一個必勝組合。
當然，這并不是說每一次招聘決定都能成功。因為意外總是會發生。一旦出現意外，一定要迅速行動起來，解決問題。有時候可以通過指導來解決問題，否則最好迅速換人。這對員工更為公平，更關鍵的是，這也有益于團隊其他成員。由于領導者愿意容忍慢慢侵蝕團隊績效和影響同事士氣的員工，結果毀掉了團隊為建立強大戰斗力所付出的努力，這樣的例子不勝枚舉。
同時，也要反思一下公司的招聘程序。不良結果并不總意味著招聘程序存在問題。招聘程序的結果顯然是不確定的，但如果你能在招聘程序中融入更多要素，使其在未來變得更加完善，自然是更好的。不能總結歷史經驗教訓的人，注定要重復犯錯。
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2.目前,很多企業管理者都在嘴上承認優秀員工的重要性,但是在對待員