華為的管理模式一直被模仿，卻很少被超越。下面和yjbys小編一起了解華為的人才管理經驗
華為作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，所服務的領域屬于專業性較強的高科技領域，這樣的企業最大的資本就是人才。因此，華為為了組建一支高素質、高效能的人才隊伍，在常年累月的競爭中逐漸形成了自己的一套人才觀，培養了一群植根于華為狼文化的華為狼。
很多企業都模仿過華為的管理模式，特別是近幾年來，有許多培訓公司和咨詢機構都在把華為的人才管理經驗作為自己的產品不遺余力地販賣，并且生意十分火爆。但即使在這樣的情況下，卻沒有哪個企業能夠真正的成長為“華為”。因為對待同一個問題，不同的人有不同的解讀，所以我們只能是揣摩華為成功的經驗，得出自己的方法。
人才管理的核心
人才管理的核心問題，是首先要有可選擇的人才;有了可選擇的人才時，其他一切管理辦法都好使;在沒有可選擇的人才時，企業的一切人才管理的行為都將是被動的。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優先位置。任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺;什么都可以少，人才不能少;什么都可以不爭，人才不能不爭。任正非認為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產品技術，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項技術，也一定能夠攻下任何一個客戶。
盡管華為也曾招聘過大量有工作經驗的人才，但它主要還是以招聘應屆畢業生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發展。這樣做最大的好處是，應屆生“一張白紙好寫字”——這便于把華為的價值觀裝進人才們的腦子里。
如何吸引人才
無論是有經驗的人才，還是應屆大學生，人才們憑什么愿意到你的企業任職呢?這是一個大問題，也是許多民營企業招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動的根本原因之所在。解決這個大問題，只有一個辦法，就是要有吸引人才加盟的“亮點”。
外界稱華為的待遇很高，實際上，華為待遇標準僅是中國業界最佳的80%，華為最吸引人才的地方除了相對高薪外，重要的是良好的培訓體系。2000年后，華為每年在新員工培訓上的支出就達數億元。華為在深圳總部以及全國各地，甚至海外建立了眾多員工培訓基地，這種對員工培訓特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業員工在內的大量人才，這使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業的人則十分踴躍到華為。
如何留住人才
深入分析華為的經驗，我們可以看到，華為設計的人才管理機制對于優秀的人才是明顯具有“捆綁”效果的。這種“捆綁”行為主要體現在三個方面：
1.通過戰略、組織和品牌的影響力來促使人才們從心底里認同華為的文化。這是最高明的人才捆綁策略，是精神的“捆綁”。
2.通過為人才們提供有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權來“捆綁”人才。它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得在其他企業不能獲得的金錢回報，這是物質利益的“捆綁”。
3.通過為人才們提供良好而又多樣的學習與成長平臺和職業發展與內部創業機會來“捆綁”人才。在華為，人才們不僅擁有自主選擇工作的權利，而且擁有輪崗學習和其他眾多的學習機會。而且華為為優秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道——管理、技術和項目，這對那些希望獲得職業成功的人才們來說是極具誘惑力的。
如何讓人才創造價值
華為是一家極善于激勵員工的企業。任正非用“給火車頭加滿油”和“歪瓜裂棗”這兩個詞匯詮釋了華為在管理上讓人才創造價值的智慧。
1.給火車頭加滿油
“給火車頭加滿油”意喻：要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響;我們要使公司15萬優秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風發，你追我趕。”
2.歪瓜裂棗
任正非把華為公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，即那些績效不錯，但在某些方面不遵從公司規章的人，尤其是一些技術專家，都有著特別的個性和習慣。任正非說：“棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜。我們要理解這些‘歪瓜裂棗’，并支持他們。你怎么知道他們就不是這個時代的梵高和貝多芬?”那么要如何合理的評價這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發揮自己的價值并獲得與其貢獻相符合的回報?華為《管理優化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執行公司的規章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備。”
如何淘汰不優秀的人才