情商是作為人才學領域值得重視和推廣的新的研究成果，正在向多年來衡量人潛能指數的智商提出挑戰，并開始在國外企業界受到重視，甚至在公司的員工中流行這樣一句話：智商決定錄用，情商決定提升。
情商概念最早是由美國耶魯大學兩位心理學家于5年前提出的。資深學者丹尼爾·戈爾曼認為，所謂“情商”，是一個人了解自身感受、控制沖動和惱怒、理智處事、面對各種考驗時保持平靜和樂觀心態的能力。他宣稱：“婚姻、家庭關系，尤其是職業生涯，凡此種種人生大事的成功與否，均取決于情感商數的高低。”他在將拉美地區227位取得極大成功的主管與23位失敗的主管進行對比后發現：失敗者的IQ(智商)與所擁有的專業知識技能幾乎都是很高的，他們的致命弱點在于EQ(情商)的缺乏，即自大，過分依靠腦力，不能適應地區偶發的經濟波動，蔑視合作或團隊協作。在德國和日本也曾進行過類似的比較分析，結果發現了相同的模式：盡管失敗者的IQ與專業知識技能較優，但EQ的不足使他們只有捶胸頓足的份兒。一份有關調查報告披露，在“貝爾實驗室”的頂尖人物并非是那些智商超群的名牌大學畢業生。相反，一些智商平平但情商甚高的研究員往往以其豐碩的科研業績成為明星。其中的奧妙在于，情商記錄優秀者更能適應激烈的社會競爭局面。賓夕法尼亞大學的馬丁·賽格曼教授根據多年研究，發表了他的“樂觀成功理論”。他認為，一個具有自信和樂觀精神的人往往比缺乏自信悲觀失望的人更容易取得成功，盡管兩者在智能上相差無幾。賽格曼在新加坡對保險公司15000名新員工做了跟蹤調查，這些人都經過兩次測試，一次是公司常規的摸底測試，另一次是賽格曼的信心測試。結果有幾位員工在摸底測試中不及格，但卻在信心測試中得到“超級樂觀者”的水平。果然，這幾名“超級樂觀者”證明了自已是最優秀的推銷員，他們在第一年就比那些“悲觀者”多推銷21％，第二年更高出 57％。從此以后，“都市生活”保險公司便把“賽式測試”作為招收新員工的主要測試手段。
在知識經濟的條件下，組織內知識的傳播、隱性知識向顯性知識的轉化、知識向產品的轉化都需要全體員工的努力。因而，只有單個員工的高情商是不夠的。沒有組織成員之間的相互信任、組織成員的歸屬感、組織成員的成就感，組織的成功是不可能的。組織成員之間相互猜疑，人人懷有嫉妒和敵意，就不可能實現知識的共享；組織的情緒調控能力差，成員都生活在充滿憤怒、恐慌的組織環境中，就不能冷靜地面對技術創新中的失敗，更不可能與客戶及各方合作者友好相處。
從知識型員工的工作特點看，他們從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感，是一種創造性的勞動，組織中和諧的氣氛、有效的溝通和到位的激勵尤為重要。
高情商的組織應善于了解和把握內部員工的情感波動。通過正式或非正式的溝通來了解員工的內心思想；經理人員應尊重員工的個性并聽取他們提出的不同意見，給予員工感情上的幫助和支持。組織要及時對員工的成績加以確認，對員工的錯誤行為加以訓導等。例如，在某公司，一位設計師有一次因為市場部人員要求他在他設計的產品上加上標識語而感到不愉快，因為他認為那樣會破壞他整個設計的美感。在討論該設計產品的會議上，團隊的項目經理逐漸認識到事實上產品設計存在一些問題，但那位設計師坐在一旁無動于衷，形勢非常僵。項目經理覺察到這個形勢，為了不挫傷設計師的積極性，項目經理沒有生硬地要求設計師修改，事實上，如果沒有設計師的創意配合(續致信網上一頁內容)，也改不好，而是與設計師進行有效的溝通，在融洽的討論氣氛中，最終采取了一個最優的辦案。
高情商組織有很強的自知力。經常從組織的內部和外部獲得反饋信息。在組織內部，了解組織中其他團隊與個人的需求，在組織范圍內討論和形成有利于相互合作的企業文化和政策與其他團隊和個人建立網絡聯系，在需要時邀請團隊以外的其他員工參加團隊會議。更重要的一點是，高情商組織有較強的服務意識，能夠與客戶、供應商友好相處，在聽取外界意見的基礎上不斷改進自己的工作。
高情商組織有調整情緒的特殊方式。而各種方式的出發點就是組織成員之間的相互尊重。如某公司規定，在一些“頭腦風暴”的集會上必須對問題做出不同的判斷，并且彼此不能反對對方。如果有人違反了規定，員工們就會以詼諧的方式來懲罰他，例如向他扔泡沫玩具。如果有客戶在場的話，懲罰的方式就會隱蔽一些，譬如在椅子下面敲幾下。許多成功的企業控制組織情感的方式是為員工提供一個工作壓力的發泄處。他們信賴娛樂對減輕員工壓力的作用。有的在公司房子的周圍放了幾百個能發射出軟子彈的玩具，如果員工感到受挫就可以揀起玩具進行射擊。有的崇尚感情發泄，因此，公司允許員工在高興或憤怒時大聲叫喊。一家公司甚至專門設立了一個娛樂辦公區，員工在感到特別累時可以在那兒辦公，以消除不良情緒的發生。
要建立高情商組織，應著力塑造適應于知識經濟特點的企業文化。容忍失敗是這種組織文化的第一要素。知識經濟時代的企業生存要訣就在于不斷創新，而創新就意味著風險，有風險就不能不允許失敗，否則員工整天在失敗的恐懼中生活，就沒有創新的動力可言。容忍失敗是成功企業的特殊品質，埃默森公司的總裁曾這樣說過：你需要有失敗的能力，只有你愿意失敗，你才能夠革新。有些企業甚至為失敗者開“慶功會”，因為他們相信：失敗本身也是一種探索，知道了“此路不通”，也就使后來者引為鑒戒。大力溝通。成功的企業領導人現在都認識到了企業內部溝通的重要性。有效的溝通能傳播企業的價值觀，能有力地促進企業中隱性知識和顯性知識的傳播，更重要的是能上情下達，下情上達，讓管理者及時掌握員工的情緒、狀態，以便有針對性的進行調控。從一些企業的經驗看，有效溝通的基礎是“尊重”，經理人員尊重員工，受尊重的員工生產出令用戶滿意的產品，滿意的產品引來更多的用戶，給企業帶來更多的效益。在著名的公司里，交流是自由自在的，人人都可以參加進來，在打斷別人發言時，決不因你是董事長、總裁而有所顧忌。企業內部網絡、企業報刊，甚至公告欄都是溝通的良好媒介。這些措施，對形成樂觀向上的員工隊伍和相互信任的創新氛圍是十分有利的。