引導語：企業的老板，如何帶好團隊員工？有哪些關鍵要素？下面是小編整理的5個關鍵要素，歡迎大家閱讀！
關鍵1.人——我們是誰?
在一個團隊中，有的人提出創意，有的人制訂計劃，有的人負責執行，有的人協調工作，有的人監督進展，還有的人來做團隊中的后勤保障工作。沒有人，任何工作都沒有辦法推進，任何目標都只能是目標。團隊中的人是團隊的核心要素。
關鍵2.技能互補——我們能做什么?
一個團隊內的成員，技能需要具有互補性，需要有設計人才、技術人才(研發人才)、管理人才、協調人才、制造人才、營銷人才、后勤人才……這些具有不同技能的人聚到了一起，技能互補，才能保證團隊的運行。
如果你擁有一項能夠和團隊內部成員互補的技能，這將成為你能夠進入一家企業、成為團隊內部成員的重要依托。如果你不具有技能，或者你的技能和團隊成員不互補，你就沒有被團隊接納的可能。要成為團隊需要的人。不是你要成為什么樣的人，你就可以成為什么樣的人，而是“團隊需要你成為什么樣的人”，你就應該成為“什么樣的人”。
關鍵3.共同的目標——我們要去哪里?
自然界之中，有一種昆蟲非常喜歡吃三葉草，為了吃到這種草，它們會成群結隊地出現，進行分工協作：第一只昆蟲在最前面，第二只趴在第一只身上，第三只趴在第二只身上，依此類推形成一個昆蟲鏈，就像一節節的火車車廂一樣，最后由第一只昆蟲帶領大家去尋找食物。有個科學家做了一個實驗，把這些昆蟲連成一個環狀，然后在環的中間放置三葉草，這些昆蟲習慣了由一只昆蟲帶隊爬動尋找三葉草，結果連成環之后，它們爬得精疲力竭也沒有辦法吃到三葉草。由此可見，一旦失去了目標，組織的成員就會不知道向何處去。
團隊需要一個既定的目標。目標的存在能夠為團隊的成員導航，解決“我們要去哪里”的問題。共同的目標能把一個團隊凝聚到一起：馬云創辦淘寶，把最初創業的“十八羅漢”聚在一起;喬布斯設立改變世界的目標，把最聰明的“蘋果”天才聚在一起;華為以用通訊技術溝通生活的目標，把中國最好的技術人才聚在一起……你所在的團隊也一定有一個目標。為了這個共同的目標，你們聚在了一起;為了一個共同的目標，你們才能夠在一起努力。
關鍵4.協同工作——我們該做什么?
團隊的成員通過分工和協作來完成工作。有的人很認同自己的組織角色，明白自己的職位和職責，但是卻不認同自己的團隊角色，不愿意協助和配合別人，工作起來就會像單兵作戰那樣，始終游離在組織之外。這樣的人，能力再強，也是團隊所不歡迎的。
團隊需要協同工作，才能完成任務。人是團隊中最核心的力量，即使只有區區兩個人，也能組成一個團隊。一個團隊要通過成員的分工和協作來工作。在團隊中，原則比和睦更重要。有的團隊，氣氛一片和睦，你好我好大家好，但是這樣的團隊只講人情，不講原則，表面上看是其樂融融的團體，但是卻沒有實際的業績。這樣的團隊，組織要它何用?
關鍵5.承擔責任——我們該如何做?
懂得承擔責任的團隊才能算是一個高效的團隊。承擔責任是對團隊內部成員的要求，一方面要求每個成員肩負起屬于自己的責任，站好自己的崗，完成自己的職責;另一方面還要求在出現問題時，成員能夠勇于承擔責任，不推脫不抱怨。承擔責任還意味著包容——包容和自己不同性格、不同工作方式、不同風格的成員。即使你有缺點，我也要包容你，因為我們是一個團隊，這才是承擔責任的體現。
員工管理核心技能之有效激勵
講到激勵，管理者聽到最多的是兩種意見：
理論派。從馬斯洛需求層次理論開始談起，然后是赫茲伯格雙因素論，水平稍高的會再提亞當斯公平理論，弗洛姆期望理論。問題是管理者學完之后往往還是一頭霧水，給多少錢算是滿足生理需求，如何制定制度算是滿足安全需求，怎么組織活動算是滿足歸屬和愛的需求;保健因素如果無法消除員工的不滿情緒怎么辦;公平的方式招不到人怎么辦;歷史上畫餅太多，再畫沒人信了怎么辦?
實戰派。在雞湯和段子的培養中，管理者了解了，要信任你的員工，不要吝惜你的贊美，絕不批評，讓每個人成為領導。說實話，我是不確定寫這些的人究竟是否管理過一個團隊，并為團隊的績效負責。我覺得段子寫手更多的是為了迎合大眾的情緒宣泄需求。認真思考求職者在答應企業面試后，沒有任何說明而爽約是否妥當?這個問題，就知道有多少人關注解決問題，有多少只想宣泄情緒。
如果“理論派”和“實戰派”都不對，那么我們該如何激勵員工呢?
我的答案是回歸常識，梳理邏輯。什么是常識?什么是邏輯?
常識就是承認每個員工的不同階段，都有不同的需求，員工激勵是復雜的，長期的，動態的一個過程，不存在簡單粗暴，一勞永逸的方法。邏輯就是大膽假設，小心求證。具體方法為：
分析需求，提出假設。分析員工事實上重視的是什么，而不是是他們自己說重視的是什么，更不是一廂情愿的給自己想給的。激勵員工的第一步不是不吝贊揚或絕不批評，而是承認他們是人，有自由、有個性、有尊嚴。
成果導向，分析成本。滿足員工的需求需要多大的成本，滿足之后能夠產生多大的產出。承認人有自由，有個性，并不意味著每個人都值得去激勵，反而是人的不同讓管理在企業/團隊有限的成本之下，有了取舍。無論是對人還是對事，管理者的眼光始終不應離開成本和收益，所以，隨著員工能夠創造的價值的不同，投入的激勵成本隨之不同。
設置目標，縮短周期。管理者要為員工激勵設置目標，制定標準，傳達可預期的信息，非常重要。有朋友會說，目標標準難道不應該是人力資源部的工作么?這是管理者對人力資源管理普遍存在的誤會，人力資源管理大師戴維尤里奇明確的說：“真正的人力資源轉型，將會進一步強化直線經理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任”。著名管理咨詢公司埃森哲在報告中強調：“人員管理是直線經理的事，這是常識。”即使管理者沒有權力設置目標，制定標準也要積極的提出自己關于員工激勵的想法和意見，力圖在結果上產生影響。如果管理者完全放棄對員工激勵的影響，也就相當于放棄了管理者的權力和責任。有些目標和標準設計的過于隨意，例如有些管理者喜歡說, 如果你好好干，10年之后公司會升你當副總經理。在快速發展的今天，未來的貼現率是如此之高，強化措施的規模再大折算到今天的激勵效果都要低很多，管理者應該縮短激勵的周期。
維護概率，及時強化。很多管理者喜歡畫餅，如果公司上市，你會如何。實際上，不能實現的餅越多，越會降低激勵的期望值(激勵可能實現的概率)，長期下去，激勵的效果會越來越差。為了使激勵強化措施取得最大效果，該強化措施必須只有在所想要的目標行為完成之后才采用，在達成目標后，激勵的越及時，強化效果越好。明確激勵后，已經要及時兌現，拖個一年半載激勵的效果就要大打折扣。
關注反饋，持續改進。不要忘記，我們對于員工需求本身是假設，而不是結論，所以必然會存在員工對于激勵的反饋出乎意料的情況。常常會有成本付出了，激勵的效果卻沒有達到的情況存在。管理者因此放棄員工激勵，無異于因噎廢食。只有能夠在員工激勵的全過程，收集反饋，吸取教訓，修正假設，改進方法，才能不斷提高管理水平，最終可以在管理之路走的更遠。