馬太效應(yīng)與中小企業(yè)員工培訓(xùn)管理論文
[摘要] 中小企業(yè)員工培訓(xùn)既是企業(yè)謀求發(fā)展的人才基礎(chǔ),也是服務(wù)員工、構(gòu)建和諧企業(yè)的有力措施。與大企業(yè)相比,中小企業(yè)的員工培訓(xùn)要根據(jù)需要,從員工的實際情況出發(fā),制定具體的切實可行的培訓(xùn)方案;同時也要堅持系統(tǒng)性、前瞻性和針對性的根本原則。
[關(guān)鍵詞] 馬太效應(yīng)中小企業(yè)員工培訓(xùn)為員工服務(wù)理念培訓(xùn)
《圣經(jīng)·馬太福音》第二十五章有這么幾句話:“凡有的,還要加給他叫他多余;沒有的,連他所有的也要奪過來�！�1973年,美國科學(xué)史家莫頓用這句話概括了一種社會心理現(xiàn)象:“對已有相當聲譽的科學(xué)家作出的科學(xué)貢獻給予的榮譽越來越多,而對那些未出名的科學(xué)家則不承認他們的成績�！蹦D將這種社會心理現(xiàn)象命名為“馬太效應(yīng)”。
培訓(xùn)員工,為員工提供學(xué)習(xí)機會,對企業(yè)發(fā)展來說,不可避免地要陷入“馬太效應(yīng)”,這就是,企業(yè)培訓(xùn)工作做得好,員工技術(shù)更高,企業(yè)更容易得到發(fā)展。快者更快,慢者更慢。雖然從實力、條件看,中小企業(yè)給員工學(xué)習(xí)的機會無法像大企業(yè)那樣配套和全面,但“馬太效應(yīng)”告訴我們,要求生存,求發(fā)展,中小企業(yè)不可避免地要實施員工培訓(xùn)計劃,而且應(yīng)當作為謀求發(fā)展的一項重要工作來做。
行為科學(xué)告訴我們:要調(diào)動人的工作積極性,不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素,更要注意對人進行精神鼓勵,正如伍茂國先生在《贊美的力量——人際傳播與企業(yè)管理新視點》中論述作為人際傳播基本原理的“贊美”時所正確指出的,激勵的基本動力來自人的需要滿足。滿足內(nèi)部的精神需要,也就是滿足高級需要,比滿足外部需要,也就是某些基本需要,具有更高的附加值,從這一意義上說,給員工提供學(xué)習(xí)的機會就等于為企業(yè)和員工支付股息。因為參加學(xué)習(xí)培訓(xùn),從員工一面看,可以掌握新技術(shù),結(jié)識新朋友,獲得觀察事物的新方法,能夠高效率地完成企業(yè)工作。對企業(yè)而言,高素質(zhì)員工本身是企業(yè)的寶貴財富,員工的學(xué)習(xí)成長也使企業(yè)形成奮發(fā)向上的氛圍;不僅如此,它還有利于企業(yè)的管理水平的提高,因為員工素質(zhì)的提高,管理溝通就更為便利;自然,有了高素質(zhì)員工,企業(yè)也注入了發(fā)展的活力。服務(wù)員工,給員工成長、發(fā)展、晉升的機會,這是中小企業(yè)員工與企業(yè)雙贏的不言而喻的秘訣。
我們認為員工培訓(xùn)能夠促進促進中小企業(yè)的發(fā)展。當今社會,變化日新月異,知識更新迅速,信息傳遞膨脹,企業(yè)競爭激烈。這就要求企業(yè)對人才也要有新思想、新認識,使其不斷更新、不斷提高,適應(yīng)改革創(chuàng)新、競爭的需要。人才的教育和培訓(xùn)是提高勞動生產(chǎn)率的主要手段,是提高經(jīng)濟效益的重要途徑,因此,一個具有長遠發(fā)展設(shè)想的企業(yè),一個具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè),員工的教育和培養(yǎng)是至關(guān)重要的。據(jù)統(tǒng)計,美國國民生產(chǎn)總值每年的增長額中,大約有一半以上是由于提高了員工素質(zhì)而取得的。日本國民收入的增長額中,約有25%是由于增加了教育投資,提高了職工素質(zhì)而取得的。從西方企業(yè)界可以看出,凡是發(fā)展快的企業(yè),無一不是在培訓(xùn)上員工上花了大本錢。
毋庸置疑,在人力資源教育和培訓(xùn)上,一般大公司、大企業(yè)明顯比中小企業(yè)做得好,他們通常有一整套的培訓(xùn)方案和計劃,有一個相對穩(wěn)定的部門和人員專門負責培訓(xùn)工作,有比較豐足的預(yù)算支持培訓(xùn)工作,就這一點而言,中小企業(yè)望塵莫及。
中小企業(yè)的人力、無力、財力有限,更應(yīng)把好鋼用在刀刃上,企業(yè)不妨根據(jù)需要,從員工的實際情況出發(fā),制定具體的切實可行的培訓(xùn)方案。鮑勃·納爾遜多年前提出的建議至今仍是中小企業(yè)員工培訓(xùn)的“金規(guī)”:
第一,確保每一位員工都有一個發(fā)展目標,學(xué)習(xí)一項技能,選修一門課程等。
第二,發(fā)動員工積極參與,確定自己的發(fā)展目標。
第三,盡可能經(jīng)常地向員工宣布發(fā)展的機會,并且盡可能廣泛地通報有關(guān)的信息。
第四,利用定期出版的時事通訊、電子郵件、語音郵件、人力資源部門工作人員的介紹、職工大會以及任何其它能想到的方式把信息傳播出去。
同時,中下企業(yè)應(yīng)當選擇符合實際的方式�？傮w上看,目前比較通行的企業(yè)培訓(xùn)方式大致有以下兩種:其一,學(xué)位教育。為實現(xiàn)長期的目標而進行的學(xué)位教育,是一條不錯的途徑,它可以為企業(yè)的發(fā)展作好充分的準備,不過對大多數(shù)的中小企業(yè)來說,這一培訓(xùn)方式周期長,投入大,并不完全合適。所以,選擇這一培訓(xùn)方式時應(yīng)當全面和綜合地衡量;其二,短期培訓(xùn)。一個月或一個星期有針對性的短期培訓(xùn),效果立竿見影,甚至于一次性的學(xué)習(xí)機會,都會收到意想不到的效果。
美國邁阿密市艾倫美廚餐館的老板艾倫·蘇瑟給員工提供了每月一次的外出就餐機會,50美元以下的飯費全部給予報銷。員工可以帶著自己的配偶或是一位朋友光顧任何一家餐館。唯一的交換條件是,就餐員工須詳細地敘述用餐時的情況。并寫成一頁紙的報告,內(nèi)容應(yīng)包括用餐時所在地的服務(wù)水準、店內(nèi)環(huán)境,食物供應(yīng)的狀況�；貋砗笠谌w員工面前做一個口頭報告。通過這種學(xué)習(xí)方式,艾倫餐館的員工了解到其他餐館是如何為顧客服務(wù)的,同時也提高了自己的服務(wù)水平。為餐館帶來了許多新的發(fā)展措施。這樣的一次性的學(xué)習(xí)方法,沒有教師,也不需教材,但是目標明確,方法適用,真正做到從企業(yè)的實際出發(fā),為員工提供一次輕松而愉快的學(xué)習(xí)機會。像這類短期培訓(xùn)對絕大多數(shù)企業(yè)來說簡單易行,效果顯著。所以,我認為,盡管全面的職業(yè)培訓(xùn)非常需要,但對中小
企業(yè)來說,立足于企業(yè)之急需與員工自身發(fā)展的需求是基礎(chǔ)。
不僅如此,中小企業(yè)員工培訓(xùn)內(nèi)容也有講究。最為重要的,當然是更新觀念培訓(xùn)。所謂更新觀念培訓(xùn)是指為改變員工舊的、不適應(yīng)社會和企業(yè)發(fā)展的`世界觀、價值觀以及生活觀所實施的全面教育。浙江萬向集團是一家全國著名的民營企業(yè),創(chuàng)辦于1969年,當時不過是一個只有十來個員工,資產(chǎn)4000元的鐵匠鋪,如今已成長為一個擁有資產(chǎn)100多億元的全國著名的集團公司。公司董事長魯冠球有他獨到的培訓(xùn)觀念。萬向集團的職工絕大多數(shù)都來自農(nóng)民,要使企業(yè)發(fā)展,關(guān)鍵是提高員工的基本素質(zhì)。從農(nóng)民轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)員工,觀念更新至關(guān)重要。因此他們在這方面花了大量的精力。首先,是讓員工樹立主人翁意識,有了主人翁意識就能從內(nèi)心深處產(chǎn)生為企業(yè)前途而提高自身素質(zhì)與技能的愿望和要求;其次,鼓勵員工自我培訓(xùn),在公司內(nèi)部營造崇尚知識和教育的氛圍;再次,改變農(nóng)民狹隘的知識結(jié)構(gòu),進行現(xiàn)代職業(yè)技能培訓(xùn),為此,公司創(chuàng)辦了一所職業(yè)技術(shù)學(xué)校和一個職業(yè)培訓(xùn)所,不僅為本企業(yè)培訓(xùn)員工,同時也服務(wù)了社會。
與觀念更新培訓(xùn)相關(guān)的是價值理念培訓(xùn)。價值理念是企業(yè)文化的核心體現(xiàn),也是企業(yè)發(fā)展的原動力。如果說,更新觀念培訓(xùn)是促使員工樹立全面的符合現(xiàn)代生活和工作潮流的觀念,那么,通過價值理念培訓(xùn),則是向員工傳達、灌輸企業(yè)精神、經(jīng)營信條、企業(yè)文化風(fēng)格、經(jīng)營哲學(xué)與策略等,促使員工自覺自愿為塑造良好的公司形象而努力。海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么,缺什么補什么,急用先學(xué),立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)�！笆裁词菍Φ�,什么是錯的,什么該干,什么不該干”,這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn),除了通過海爾的新聞機構(gòu)《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外,重要的是由員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè),如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等,用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念,從而達成理念上的共識。
當然,僅有現(xiàn)代觀念和企業(yè)理念培訓(xùn)還不夠,要真正使觀念和理念在企業(yè)財富創(chuàng)造中體現(xiàn)出來,那就應(yīng)當切實做好技能培訓(xùn)。技能培訓(xùn)也就是培養(yǎng)員工的具體的工作技術(shù)和能力。它可以從理論到實踐、多層次地提高員工的實際操作能力。其培訓(xùn)方式多樣,通常有集中式理論培訓(xùn)、案例培訓(xùn)等方式。
海爾集團在進行技能培訓(xùn)時重點通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓(xùn)”模式進行。具體說,是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡),針對案例中反映出的問題或模式,利用當日下班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場進行案例剖析,以統(tǒng)一員工的動作、技能、觀念,然后利用現(xiàn)場看樣板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓(xùn)學(xué)習(xí);經(jīng)過提煉以后,在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上公開發(fā)表,進行討論,形成共識。運用這種方式,員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念,提高員工的技能�，F(xiàn)在這種培訓(xùn)方式已在集團內(nèi)全面實施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓(xùn),并且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單,利用每月8號的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓(xùn)。同時,海爾集團還創(chuàng)造性推出個人生涯培訓(xùn)。海爾自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位,上至集團高層領(lǐng)導(dǎo),下至車間一線操作工人,集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計,為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃,搭建了個性化發(fā)展的空間,提供了充分的培訓(xùn)機會,并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。
如果要進一步落實的話,技能的培訓(xùn)還應(yīng)結(jié)合職位能力培訓(xùn)進行。員工能否勝任自己的工作崗位,有賴于企業(yè)的支持,也就是說企業(yè)要對員工進行有目的的職位培訓(xùn)。在麥當勞,無論職位高低,給員工的訓(xùn)練永遠是現(xiàn)在進行式;員工的成長也因而持續(xù)不斷!在邁向個人成功之路上,員工將親身參與麥當勞獨特而完整的訓(xùn)練課程,體驗成為麥當勞經(jīng)理人的特殊榮耀。在麥當勞,培訓(xùn)就是要讓員工得到盡快發(fā)展。很多企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)就像金字塔,越上去越小;而麥當勞的人才體系則像棵圣誕樹——如果員工能力足夠大,就會讓他升一層,成為一個分枝,再上去又成一個分枝,員工永遠有升遷的機會,因為麥當勞是連鎖經(jīng)營。
這種全職業(yè)培訓(xùn)也使麥當勞公司的人才流失率很低,部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。麥當勞認為要想留住人才,薪酬福利很重要,但發(fā)展機會更加重要。企業(yè)在對員工進行培訓(xùn)時,一定要與他的發(fā)展相結(jié)合,應(yīng)當計劃一下他未來的一兩年內(nèi)可能到達什么位置,讓員工看到發(fā)展的前景。
然而,歸根結(jié)底,中小企業(yè)員工培訓(xùn)要取得成效,真正達到員工與企業(yè)的雙贏局面,必須重點把握以下原則。
第一,系統(tǒng)性:根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展目標,系統(tǒng)制定各部門、崗位的培訓(xùn)發(fā)展計劃。
第二,前瞻性:企業(yè)培訓(xùn)不僅僅是為了目前的需要,更要考慮將來的長遠發(fā)展。
第三,針對性:要“有的放矢”,把握好培訓(xùn)的主方向、主目標,不能“漫無目的”地所有項目一起上,一定時期內(nèi),還需主題明確、中心突出。
中小企業(yè)在資源有限的情況下,要想盡快建立學(xué)習(xí)型組織(團隊),除了持續(xù)有效開展各類培訓(xùn)外,更主要的是必須通過各種手段在企業(yè)內(nèi)部迅速建立起員工自發(fā)學(xué)習(xí)的組織氛圍,幫助員工建立起“終生學(xué)習(xí)”的觀念,變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”,培養(yǎng)員工自我提高的能力,通過員工自身價值的提升,以促使人力資源增值,從而最終實現(xiàn)中小企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展。
參考文獻:
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