中小企業薪酬管理不足與優化策略論文
隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，我國中小企業的內部經營條件和外部經營環境都經歷了巨大的變化。外部環境中，競爭壓力日益增大，市場變幻更加復雜，不確定性以及未知性的因素增多。在這一背景下，中小企業內部的運營管理水平就更加重要，尤其是人力資本，其主動創新的能力在企業中能夠發揮出更大的價值。作為企業內部管理的重要組成部分，薪酬管理的作用更加明顯。
1 薪酬管理概述。
薪酬管理體系作為保護和提高員工積極性和責任感的最強大激勵手段，是現代企業管理制度中不可缺少的組成部分，對于激發員工的工作積極性和責任感具有重要的意義，良好的薪酬管理，有利于企業吸引、保留和激勵人才，從而形成企業的核心競爭力。
薪酬管理的目標就是用合適的薪酬成本為企業創造最大的利益，因此，薪酬管理是一個復雜的體系，對于企業來說是一把“雙刃劍”,科學運用就能夠激發員工的工作熱情，發掘出員工的潛在價值，而運用不當則恰好相反，給企業埋下發展隱患。
2 中小企業人力資源薪酬管理存在的問題。
我國中小企業受到各種因素的影響，很大一部分企業的薪酬管理實務操作存在著一些問題，造成這些企業人才流失大，人員流動頻繁，嚴重影響到中小企業的可持續發展。主要問題包括以下4點。
2.1 薪酬管理缺少透明度。
受傳統人力資源管理的影響，很多企業還在實施“背靠背”的薪資制度，薪資泄露被認為是大忌，而研究發現，這種保密的薪資制度削弱了薪酬的激勵作用�？其J國際公布的《2015年企業薪酬調研報告》中的數據顯示，有高達70%的中小企業，薪酬發放的金額采取保密機制，薪酬管理缺少透明度，其實并不是實現企業主可靠的絕對保密，因為絕大多數員工會四處打聽。這種保密機制，只會有利于企業主憑借個人喜好決定員工的工資水平，把薪酬支付的權利控制在自己的手中。這種薪酬制度的最大缺陷，在于影響了員工公平公正的.環境建設，造成企業內部員工互相攀比，增強了內部競爭的消極性，以及高薪酬與低薪酬之間的對立，不利于企業內部的凝聚力，降低員工與企業管理者之間的信任關系，薪酬制度的激勵效果大打折扣。
2.2 薪酬管理缺少科學性。
2014年開始，能力薪酬在金融、地產行業，尤其是互聯網行業均得到了廣泛的應用，一些知名企業開始引入能力素質模型、勝任力資格、技能管理體系等模塊，加強企業“以能力付薪”的管理理念，都收到了很好的效果《。2014年薪酬管理調研報告》顯示，超過40%的企業在2014年增加了不少于1項的單項獎勵；這其中超過三分之一的企業增加了超過三項的單項獎勵，這些體現了薪酬即時獎勵的應用性。而中小企業絕大多數集中在民營企業，發展規模有限，人力資源部門的職能水平不高，還停留在日常整理檔案、核算工資和勞保福利等表層工作。這些造成薪酬管理的方式方法老套單一，不能適應企業的發展需求和時代要求。
2.3 薪酬評定缺少公平度。
大部分中小企業的內部管理水平不高，即使有薪酬制度和評判標準，績效考核制度不完善，員工的繼任計劃不到位等問題也大量出現。就拿績效考核來講，因為人力資源部門的職能偏差，沒有完善的標準或者考核形式走過場，員工無法展開公平競爭，業績也無法得到公正的評價，將無法完成對員工的有效獎懲，造成對員工價值充分發揮的約束和影響。同時，中小企業很多屬于家族式企業，內部人士掌控和資源分配不公的情況十分常見，中小企業員工的薪酬隨意性大，這就造成了企業薪酬管理水平混亂。優秀員工的付出和收入不成正比，就會產生強烈的不公平感，要么工作積極性被削弱，要么就離職而去，造成企業人才流失嚴重。
2.4 薪酬水平低及晉升激勵不足。
很多優秀人才更愿意選擇現代化的大型國企和外資企業，是因為這些企業與中小企業相比，本身薪酬水平較高（如表1所示），同時有相對完善的薪酬晉升通道，這些晉升通道能夠很明確的指引努力和前進的方向，在前進中不斷發揮個人的工作價值和成就感。而中小企業因為薪酬水平較低，晉升通道不通暢。眾達樸信咨詢公司發布《20xx中國薪酬白皮書》，數據顯示，20xx年，民營企業薪酬增長率為7.5%,低于中國企業8.5%的平均水平。員工無法將企業的發展和個人的職業規劃聯系起來，也不明確自己的努力是否能夠能得到相應的薪酬增長，結果造成工作積極性不高，不愿意發揮出更多的潛力。
3 中小企業人力資源薪酬管理存在問題的原因分析。
中小企業人力資源薪酬管理存在著諸多的問題，通過進一步分析和思考，發現造成這些問題的原因來自多方面。
3.1 管理者的思想觀念相對陳舊。
根據中國社科院調查的數據，我國中小企業 61.8%仍是家族管理的企業，管理者大多都是企業家族成員，與市場經濟下誕生的職業經理人相比，管理創新能力存在先天的劣勢。中小企業的靈魂人物往往就是企業主或者管理者，管理者的思想觀念落后會造成企業整體管理水平的低下。比如，很多中小企業管理者人力資源開發意識不足，更愿意將資本投入到生產運營方面。從現代企業管理學來講，人力資本是企業的寶貴財富，薪酬支出既是支出也是投入，通過薪酬來帶動員工工作的激情和創造力，才能實現企業的持續興旺發展。管理者意識不到這一點，薪酬管理的混亂和隨意性較大，將失去對員工的約束和激勵作用。
3.2 薪酬管理方法及技術的掌握不足。
企業的根本目標是增大規模，做大做強，中小企業也是如此。
但必須看到，很多中小企業還處于從小變大的過程之中，在初始階段，企業規模小、結構簡單、薪酬單一，管理者可以依靠個人的綜合能力，完成員工的績效考核、薪酬發放和晉升激勵等工作任務。但是隨著企業的規模壯大，事務就必須向專業化和智能化方向發展。而很多中小企業在這個階段，人力資源部門可能才剛剛搭建，現代薪酬管理方法和技術的掌握不足，不能充分發揮其真正的行使職責。
3.3 中小企業自身在資金和規模方面的不足。
中小企業整體具有規模小、資金少、抗風險能力弱的特征，所以在面對競爭日益激烈的市場時，更容易注重短期利益，將注意力放在生產和運營方面，對于完善人力資源管理和薪酬管理，往往有力不從心或者無暇分身的感覺。很多企業安于現狀，沒有清晰的、整體的長遠規劃，更不會對人力資源管理做出規劃與預測，因此便會出現人力資源部門形同虛設、薪酬管理問題凸顯、人員流動高、優秀人才流失的現象。
4 優化中小企業人力資源薪酬管理的路徑選擇。
4.1 利用信息技術提高薪酬管理的科學性。
隨著信息時代和知識經濟時代的來臨，信息技術對各行各業的影響都具有重大的意義。中小企業也應該積極主動地利用先進的信息化技術，來提高薪酬管理的效率和科學性。首先，利用大數據分析優勢來做好薪酬市場的調研工作，參考同地區或者同行業的薪酬管理措施，結合企業自身的實際情況，制定更具公平性、競爭性以及激勵性的薪酬管理方法。
加強薪酬管理系統的普及應用，推動薪酬管理由人工操作向信息系統自動管理的方向轉變。開發新的薪酬管理模式，實現“薪資計算工具+線上應用+線下服務”.中小企業要根據行業發展及自身企業的具體發展情況，開發薪酬管理的互聯網平臺應用模式。首先，薪酬管理的事務性內容結構完備，包括社保核算，福利選擇、政策實務咨詢、崗位異動管理等日常事務性內省。其次，通過互聯網信息系統平臺，將企業管理者、人事部門以及普通員工集中起來；對于企業管理層，降低人力資源管理規劃安排的難度、行業大數據對比分析為企業決策提供依據；對于人事專員，滿足薪酬管理的先進性和個性化的要求，降低勞動時間和成本，提升工作效率和職能充分發揮的空間；對于員工，實時隨時隨地與企業關聯互動，自主選擇薪酬福利，薪酬設計和發放更趨向公平透明。
4.2 實行公正、透明的薪酬管理制度。
科學的薪酬管理制度，需要滿足的要求主要包括全面性，不僅是貨幣工資，還包括精神獎勵、業務培訓、晉升通道等；績效薪酬，有標準的量尺引導員工的工作行為；寬帶薪酬，將薪酬與職務升遷掛鉤，注重員工的職業發展；薪酬透明化，營造公平公正的內部環境。
具體來講，中小企業應該適應新時期人力資源發展的心理需求變化，取消薪酬保密制度，實行更加公開透明的薪酬管理方式。
為員工搭建更通暢更明確的薪酬上升渠道。通過透明化和公平化的薪酬體系建設，對員工的工作做出公平公正的評估，減少員工之間的猜疑，加深其對企業的認同和信任感。深圳某快速消費品生產制造企業，在2014年實行全面彈性薪酬管理政策，即每一個崗位都有最少三種薪酬模式供員工選擇，不同的薪酬模式與不同的績效管理相掛鉤。這種管理方式不僅滿足了員工個性化需求，也放大了員工對于工作績效增大的動力。
4.3 注重薪酬管理體系規劃與企業發展戰略的結合。
企業發展戰略與薪酬管理體系結合起來規劃設計是員工與企業實現共贏的基礎條件。中小企業對自身進行清晰明確的長遠戰略規劃，以此為中心，加強人力資源的開發，發現和培養企業需要的人才。當個人目標和組織目標達成一致的時候，才能產生效用最大化。中小企業在設計薪酬時，要注意強調人力資源對企業戰略目標的支持，通過合理的薪酬管理體系建設，來更好地吸引戰略相關的人才，從而形成企業戰略實現的競爭優勢。將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，通過完善設計來有效地引導員工的態度和行為方式。通過薪酬福利把員工職業規劃和企業發展戰略聯系起來，達到個人目標和企業目標的相互統一，更好地留住所需人才，更好地實現企業的戰略目標實現。
5 結語。
隨著自由市場競爭環境的成熟化，市場競爭和人才的競爭日益劇烈，中小企業除了需要應對市場競爭的沖擊，還需要考慮留住優秀的人才，以此實現持續穩定的發展。薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，在企業現代化體制建設中有著非常重要的地位。因此，建立合理的薪酬管理制度是中小企業必須解決的難題之一。中小企業可以通過改變管理觀念，實行科學的薪酬管理制度，注重薪酬管理體系與企業發展戰略的結合設計，以此來充分發揮薪酬作用的效能。良好的薪酬管理機制，有利于激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，保證企業的可持續發展。
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