能力薪酬管理方案優(yōu)勢(shì)與不足分析論文
一、引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,企業(yè)中知識(shí)型員工比例日益上升,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益扁平化,職位層級(jí)逐漸減少。為加強(qiáng)的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性,對(duì)企業(yè)員工的適應(yīng)性和靈活性的要求也隨之提高。而使企業(yè)員工更富有適應(yīng)性和靈活性就需要提高員工的能力及其與工作的嵌合程度,顯然,員工的勝任力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。企業(yè)應(yīng)更加注重能力薪酬對(duì)員工的有效激勵(lì),而要運(yùn)用好這種設(shè)計(jì)方式,就必須對(duì)其本身有所認(rèn)識(shí)和了解,本文將對(duì)能力薪酬管理方案進(jìn)行系統(tǒng)闡述。
二、基本概念
(一)薪酬
1.薪酬的概念。薪酬指員工從事組織需要的勞動(dòng)或服務(wù),而從組織得到的以貨幣形式或非貨幣形式表現(xiàn)出的補(bǔ)償或報(bào)酬。薪酬可分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、社會(huì)保險(xiǎn)、培訓(xùn)、帶薪休假等;非經(jīng)濟(jì)性薪酬是員工在工作中形成的心理感受,包括參與決策的權(quán)力,在工作中產(chǎn)生的自豪感、榮譽(yù)感、成就感等。
2.薪酬的激勵(lì)功能。有效的薪酬制度能夠?qū)T工起到較大的激勵(lì)作用,有利于提高員工工作熱情,對(duì)員工產(chǎn)生正面影響。從薪酬的激勵(lì)功能來(lái)看,可分為短期激勵(lì)功能和長(zhǎng)期激勵(lì)功能。
(1)短期激勵(lì)功能。在組織中,不同員工的需求充滿(mǎn)差異性、同一員工因處于不同時(shí)期需求可能會(huì)發(fā)生變化。因此,組織應(yīng)該經(jīng)常性的用各種方式弄清員工當(dāng)前的需求是什么,然后有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì),從而激發(fā)員工對(duì)工作的滿(mǎn)足感和成就感,使組織中每一個(gè)員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力得以較大化發(fā)揮。
(2)長(zhǎng)期激勵(lì)功能。員工可以通過(guò)薪酬制度來(lái)感受自己在組織中的地位,從而對(duì)組織產(chǎn)生心理認(rèn)識(shí)。這也是員工對(duì)組織認(rèn)同與歸屬感的形成過(guò)程,是組織文化塑造中重要的影響因素。合理的薪酬體系對(duì)培養(yǎng)員工對(duì)組織的高度的持久的歸屬感與忠誠(chéng)心尤為重要。
(二)能力
1.能力的概念。能力分為個(gè)人能力和組織能力。個(gè)人能力是指一個(gè)人的價(jià)值觀(guān)、態(tài)度、知識(shí)、性格、動(dòng)機(jī)等能夠?yàn)槠溥_(dá)到工作目標(biāo)所表現(xiàn)出的特征。組織能力是指開(kāi)展組織工作的能力,是組織所擁有的一切反映效率和效果的能力的核心要素,是組織中相互彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合。
2.能力薪酬。能力薪酬是指組織根據(jù)員工所掌握的和工作有關(guān)的能力以及知識(shí)的廣度和深度支付基本薪酬①,即為員工發(fā)展與高績(jī)效有關(guān)的綜合能力所支付的報(bào)酬。能力薪酬假設(shè)前提是能力高的一定取得高的績(jī)效,薪酬隨著能力提高而提高,能力最高者其薪酬也最高。管理者關(guān)注的是員工能力價(jià)值的增值。
三、構(gòu)建能力模型的方法與步驟
(一)組織的定位
組織為什么而存在,組織的發(fā)展目標(biāo)是什么,組織的面向群體是什么,什么樣的資源能夠?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。由此甄選出的便是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力與組織的人密切相關(guān),所以組織必須有一個(gè)清晰的定位是組織招募員工和培養(yǎng)員工能力的方向。
(二)界定組織能力
明確組織的定位后,由組織目標(biāo)得出組織應(yīng)該具備的組織能力是什么,而組織能力分為普通能力和特殊能力。普通能力是指進(jìn)入組織的人員必須具備組織要求的基本能力才可進(jìn)入組織,適用于組織中的所有員工。特殊能力要求進(jìn)入組織的人員必須有自己的專(zhuān)長(zhǎng),從而能夠更好的勝任組織中某一崗位。不同崗位對(duì)員工的專(zhuān)有能力要求不同,各個(gè)崗位的特殊能力的綜合能力就是組織的核心能力②。
(三)能力等級(jí)
對(duì)應(yīng)于組織經(jīng)營(yíng)管理的'各個(gè)環(huán)節(jié),將組織的職位分成若干職系,每一職系又包括若干職種,最后將每一職種分為高、中、初職級(jí),每一職級(jí)分為三個(gè)職等,職等則與工資等級(jí)對(duì)應(yīng)。由此形成組織內(nèi)職系——職種——職級(jí)——職等的邏輯關(guān)系③。
(四)將能力與薪酬相統(tǒng)一
將能力劃分等級(jí)后,企業(yè)可以使用評(píng)價(jià)中心或基于能力素質(zhì)模型的360度評(píng)估等方式對(duì)員工專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)成果、專(zhuān)業(yè)技能、工作行為等方面進(jìn)行評(píng)估,以充分了解員工的能力狀態(tài),與其所任職位的能力素質(zhì)等級(jí)進(jìn)行相應(yīng)匹配,從而可以確定該員工的薪酬水平。
四、能力薪酬方案的優(yōu)勢(shì)與不足
(一)能力薪酬的優(yōu)勢(shì)
對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō),業(yè)績(jī)是各種能力相互作用的復(fù)雜產(chǎn)物,能力薪酬方案使得員工不斷獲得并提高與其工作相關(guān)的能力,并且這種能力受到公司的重視和應(yīng)用,從而不管個(gè)人還是他們所服務(wù)的組織都會(huì)受益④。
1.對(duì)個(gè)人而言。
(1)有利于員工工作熱情的提高�；谀芰Φ男匠暝O(shè)計(jì)方案可以滿(mǎn)足員工的自尊心和增強(qiáng)他們的責(zé)任感,提高其工作積極性。在通常情況下,員工更喜歡具有心理挑戰(zhàn)性的工作,能夠給他們提供運(yùn)用自己的技術(shù)和能力的機(jī)會(huì),并且有一定的自由度。
(2)有利于員工更好的實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃�；谀芰Φ男匠牦w系能夠激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)、提升和發(fā)展自身能力;同時(shí)員工也能認(rèn)識(shí)到自身的發(fā)展是由自己所控制的,從而鼓勵(lì)員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開(kāi)拓自己的職業(yè)生涯。
(3)有利于員工薪酬更具公平性。基于能力的薪酬設(shè)計(jì)方案是以員工的能力為主要評(píng)估對(duì)象,依照員工能力大小進(jìn)行付費(fèi),可有避免論資排輩的現(xiàn)象,促使組織中的員工不論年輕與否都處于平等地位。
2.對(duì)組織而言。
(1)有利于組織向扁平化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展,而扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入,也需要員工更多地參與到?jīng)Q策和管理中來(lái)而以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng),更適合采用基于能力的薪酬體系。
(2)有利于學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建。由于基于能力的薪酬體系可以引導(dǎo)員工不斷地、自主地學(xué)習(xí),因此整個(gè)組織的氛圍將是好學(xué)的,這有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織,從而保持和促進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。
(二)能力薪酬的不足
1.不適用于金字塔式組織結(jié)構(gòu)�；谀芰Φ男匠牦w系并不適用于所有組織。一般而言,能力薪酬更適用于扁平化的組織結(jié)構(gòu),而不是金字塔式多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)。由于金字塔式組織結(jié)構(gòu)能夠?yàn)閱T工提供足夠多的縱向晉升機(jī)會(huì),所以基于職位的薪酬體系更適合金字塔式組織結(jié)構(gòu)。
2.不適用于非知識(shí)型員工。只有在員工能力是組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素,很大程度上決定公司業(yè)績(jī)時(shí),這一機(jī)制才較為適用,比如科學(xué)研究、軟件開(kāi)發(fā)等知識(shí)型員工較密集的組織中,專(zhuān)家和技術(shù)人員的能力高低決定了公司在行業(yè)中的地位和競(jìng)爭(zhēng)力,以能力為基礎(chǔ)提供薪酬才是合理的。
3.管理成本較高。基于能力的薪酬體系需要明確組織定位、識(shí)別組織核心能力、界定員工能力,管理成本較高;員工的薪酬隨能力的提升而增加,使得企業(yè)的人工成本不易控制。
五、美國(guó)的薪酬模式的啟示
現(xiàn)階段,美國(guó)流行的薪酬模式是基于能力的薪酬模式,其發(fā)展過(guò)程對(duì)我國(guó)薪酬體系的建立有一定借鑒,主要是以下四個(gè)方面。
第一,了解本國(guó)薪酬管理發(fā)展的歷史。美國(guó)薪酬體系經(jīng)歷了剛性到柔性的變化,為實(shí)行柔性管理創(chuàng)造了前提條件。了解薪酬管理發(fā)展的歷史,有利于中國(guó)企業(yè)更好的認(rèn)識(shí)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況,積極做好基礎(chǔ)性工作,為今后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
第二,建立一套完整的崗位評(píng)價(jià)體系。目前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部缺乏完整的崗位分析體系,對(duì)要素的評(píng)價(jià)缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和工具,薪酬設(shè)計(jì)缺乏內(nèi)部公平性。建立一套完整的崗位評(píng)價(jià)體系成為企業(yè)致力于解決的主要問(wèn)題之一。
第三,注重對(duì)員工的培訓(xùn),正確引導(dǎo)員工行為。企業(yè)要建立一套科學(xué)合理的人事培訓(xùn)與學(xué)習(xí)管理制度,使員工有機(jī)會(huì)參加培訓(xùn)或?qū)W習(xí),不僅能順利地完成工作任務(wù),還能為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供后備人才。
第四,組織在學(xué)習(xí)和引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的薪酬管理模式時(shí),務(wù)必要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn),取其精華,剔其糟粕,完善并發(fā)展自身模式的優(yōu)點(diǎn)。
六、結(jié)束語(yǔ)
基于能力的薪酬管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下作用日益突出,但必須指出的是,任何組織的薪酬管理模式都不是單一的,除主體部分外,根據(jù)組織內(nèi)部不同年齡階段、各個(gè)員工的不同需求,為激勵(lì)并滿(mǎn)足員工,組織還需結(jié)合其他的薪酬內(nèi)容,如基本崗位工資、績(jī)效工資、津貼、福利等。
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