基于雙承諾的企業員工差異化管理論文
一、 引言
在現代企業中，組織的發展主要依靠員工的主動投入與積極創新。員工對組織的忠誠能夠激發員工的責任心和組織認同度，從而增加對工作的投入、提升個人與組織績效。在人力資源市場化配置的今天，越來越多的員工不再拘泥于尋求企業內部等級維度的發展，而是努力提高自己的職業勝任能力。因此，跨越組織邊界的職業發展變得越來越普遍。從員工的角度出發，一個人的職業生涯黃金期大概只有短短的十余年時間，員工往往會根據自己職業生涯發展的需要而不斷尋找合適的發展空間，即忠誠于自己的職業生涯。實踐中，有跨越組織發展意向的員工并不會在工作中過早地暴露自己的想法。信息的不對稱必然會使企業管理者在員工管理方面遇到種種難題。究竟員工應該忠于企業，還是忠于自己的職業生涯？企業的員工管理又應該如何開展始終是困擾企業管理者的一大難題。從企業的角度重新審視員工的生涯承諾與組織承諾，無疑會對企業提高員工管理的效率有一定的啟示。
二、 雙承諾視野下的員工分類
生涯承諾（Career Commitment）是指個人通過職業規劃進行職業定位，出于對職業的認同或情感依賴、對職業或專業的投入和對社會規范的內化而導致的不愿變更職業的程度。它反映了員工與自己職業之間的心理關系，是員工對待職業態度的變量，能穩定地預測員工的工作投入、工作表現以及離職傾向等。高生涯承諾的員工不會執著地追求對組織的絕對忠誠，而是通過制定合適的職業生涯規劃來為自己的人生進行職業定位，并對自己的生涯規劃進行積極參與，逐步提高自己的勝任能力，最終實現自己的職業理想。
組織承諾（Organizational Commitment）是指員工出于對組織目標、文化等因素的認同，而愿意繼續留在組織中為組織貢獻自己力量的一種心理狀態。員工對組織的投入越多，就越不愿意離開該組織，否則將會給自己造成各種利益損失。這一概念最早是由美國社會學家Becker于1960年提出的，之后各領域的學者紛紛致力于組織承諾的研究。然而由于研究視角的不一致，目前學術界仍未獲得關于組織承諾的統一概念。近年來主導這一領域的是Meyer和Allen于1991年在總結前人研究成果的基礎上提出的三因素模型，認為組織承諾包含三個維度，即：感情承諾、繼續承諾和規范承諾。感情承諾是員工在心理或感情上對所在組織的依附，是員工對組織價值觀與目標的一種肯定性的心理傾向；繼續承諾是員工從經濟角度出發，對離開組織可能帶來的損失的認知�；趩T工對組織的價值積累，員工如果離開，就會喪失其可能的利益。此外，技能的可轉移性、重新配置、在本組織的自我投資也將影響其繼續承諾程度；規范承諾是基于遵守社會規范而對組織的承諾，反映的是員工對繼續留在組織中的義務感。一般認為生涯承諾與組織承諾具有較高的相關性，生涯承諾是員工對工作與職業的認同感，而組織承諾是員工對特定組織的認同感。
員工的生涯承諾、組織承諾會直接影響到員工的工作投入和離職傾向，根據員工在生涯承諾與組織承諾方面的差異，我們可以將企業的員工分為四類，如圖1所示。（H，H）型員工，即高生涯承諾且組織承諾也高的員工；（H，L）型員工，即高生涯承諾但組織承諾低的員工；（L，H）型員工，即低生涯承諾但組織承諾高的員工；（L，L）型員工，即低生涯承諾且組織承諾也低的員工。
三、 基于雙承諾的企業員工差異化管理
基于員工組織承諾與生涯承諾的高低差異，可以將企業員工分為四種類型。企業可以根據生涯承諾與組織承諾對員工心理與行為的影響，對員工采取差別化的管理方式。
1.（H，H）型員工的管理。高生涯承諾且組織承諾也高的員工會在原企業非常投入地工作，這類員工既擁有較高的組織忠誠度，同時又對自己所制定的生涯計劃擁有較高的認同度。企業應該重視這類員工的發展需求，努力創造條件幫助他們實現職業生涯發展目標。企業對這類員工的管理重點應該是：（1）積極開展組織生涯管理。企業開展職業生涯管理的核心目的是為了保障核心人才供給的連續性。每個員工都會或多或少地對自己的職業生涯進行規劃，然而員工職業生涯規劃的有效實施離不開組織的幫助。企業幫助員工對職業生涯進行規劃，分析員工的個性特質以及崗位成功的關鍵勝任素質要求等等，并為員工的職業生涯目標實現提供實際的幫助。這種由企業主導實施的，旨在開發員工潛能、幫助員工不斷成長的一系列管理活動都可以稱為組織職業生涯管理。為了實現員工的職業生涯發展，企業需要通過訪談、研討等形式收集員工的職業發展傾向、興趣愛好等個體特征方面的信息。企業積極開展組織生涯管理不僅能夠積極主動地掌握員工的職業發展動向，幫助他們不斷提升自己的職業技能從而在企業中承擔更多的責任，促進員工個人與企業共同發展。而且還能使員工更加認可組織的文化、目標和戰略，把自己的職業生涯與企業的發展戰略密切地聯系在一起。
�。�2）創新人才培養機制。這類員工傾向于在企業內尋求自己的職業發展機會，企業應該努力營造良好的員工成長環境，創新人才培養機制，為他們提供多種職業生涯發展通道，使員工的職業舞臺更加寬廣。目前，國內外許多優秀的企業都非常積極地為員工成長創造條件，如：華為的華為大學、GE的克勞頓商學院以及海爾的海爾大學等。這些企業大學為員工的快速成長提供了巨大的推動力。同時，企業在人才招募時，特別是當高層級的崗位出現空缺時，應給這類員工以公平的競爭機會。老員工是無價寶，他們將自己的職業生涯與企業的發展緊密地連接在一起。企業也應該在適當的時候給他們以回報，這不僅能讓企業快速找到滿足崗位要求且匹配企業文化的員工，同時也能對這些員工起到一定的激勵作用，使他們更加愿意為組織的發展貢獻自己寶貴的職業生命。
�。�3）開拓人才成長空間。這類型員工傾向于通過自己在組織中的努力工作求取職業生涯的成功，將自己的職業歷程內嵌于企業的發展過程。企業應該為這些員工提供更多的成長機會，這里的成長機會不僅僅是指等級維度的職業發展，同時也包括成員資格維度和職能維度的職業發展機會。當企業暫時無法提供高層級崗位來促進員工職業發展的時候，可以為員工提供相同層級的核心部門工作崗位，實現員工成員資格維度的職業發展，這樣能使員工感受到企業對他們的重視，從而更加愿意為企業的發展貢獻自己的才智；也可以為員工提供相同層級的其它職能部門的工作崗位，實現員工職能維度的職業發展，使員工體驗更多的工作崗位，減少單一工作所帶來的工作厭倦和懈怠，獲得更多的工作體驗。
2.（H，L）型員工的管理。高生涯承諾但組織承諾低的員工會通過跳槽來尋找更滿意的發展平臺。這類員工往往擁有較高的專業知識和業務技能，但其努力的方向與組織目標存在著一定程度的偏差，其組織忠誠度較低。他們更為關注自己的職業生涯計劃能否實現，而不在意實現自己職業生涯目標的崗位平臺是由哪個企業提供的。所以，他們在工作中會把個人利益放在第一位，這勢必會影響到企業團隊合作的氛圍。企業應該通過各種制度來規范這類員工的行為，使他們將自己的才能用在組織最需要的地方。
對待這一類型的員工，企業應該持“不求人為我所有，但求才為我所用”的員工管理理念。通過契約來明確彼此的權利與義務，是管理這類員工的首選方式。在企業中，契約既包括員工入職后與用人單位所簽訂的勞動合同、培訓協議等顯性契約，也包括企業與員工之間沒有言明的、不成文的、約定俗成的心理契約。在企業與員工所簽訂的勞動合同中，對彼此的權利與義務進行了嚴格的、明確的界定。其中，合乎勞動法律法規規定的條款受到法律的保護，任何一方違約都要承擔相應的責任。如果這類型員工在人力資源市場上相對緊缺，企業還可以在勞動合同中增加競業限制條款。競業限制條款的簽訂可以避免企業的同行競爭對手來挖人，也可以使這類型員工更加安心地為企業工作。心理契約是關于企業應該為員工做些什么，以及員工應該為企業做些什么的不成文的心理約定，往往會在規范員工與企業行為方面起到重要的作用。企業應該充分利用顯性的合同與隱性的心理契約這兩種不同的工具，來約束此類員工的工作行為。實現兩種契約的優勢互補，使這種類型的員工能將自己的才智發揮在工作中，促進組織績效的提高。
人才的成長，需要基本的'“糧食”，但更重視精神氣候。正所謂“良禽擇木而棲”，這類型員工非常關注企業所提供的崗位平臺能否支撐其職業生涯計劃的順利實現。剛開始，他們會在企業中努力工作，期望通過努力能夠實現自己的職業理想。這時，企業應該給他們提供職業發展上的幫助。通過溝通了解他們對職業生涯發展的想法，通過各種人力資源管理手段幫助他們實現自己的職業目標。企業也應該為這類型員工繪制企業發展的美好藍圖，讓他們對企業未來的發展充滿信心。但是，一旦這類型員工認為企業所提供的發展平臺無法實現自己的職業理想，他們就會選擇換一個更好的平臺，以求在更好的組織平臺上更為順利地實現自己的職業生涯目標。
3.（L，H）型員工的管理。低生涯承諾但組織承諾高的員工會在原企業低效率地工作。這類員工對自己的職業生涯計劃認同度不高，但卻擁有較高的組織忠誠度。企業應該通過各種途徑提升這類員工的職業技能，讓他們對自己的職業生涯有更多的期盼，進而使他們對自己的生涯計劃有較高的認同度，并提高工作的效率。
首先，“師徒制”是提高此類員工生涯承諾的重要途徑。師徒制是一種直接有效的傳統在職培訓方式，企業通過給這類員工尋找合適的老師，可以推動此類員工的快速成長。這類型的員工往往是因為職業技能較低，才導致對職業生涯的期望也比較低。企業首先應該設法提升他們的職業技能，讓他們對自己在各自的工作崗位上取得優秀的績效充滿信心。一個績效優秀的員工會擁有較高的自我效能感，對自己的職業生涯會有更多的期待。從企業的角度，給這類員工尋找一個合適的師父。當他們在工作中遇到困難，師父可以為他們答疑解惑，使他們的工作更加得心應手�！皫熗街啤蹦芊裼行У剡\行，關鍵看企業能否給員工找到合適的師父。工作中，一個合格的師父必須擁有較高的職業技能、適當的親和力以及必備的溝通能力。所以，企業中的管理者、老員工是理想的師父人選。企業可以在師徒之間簽訂幫輔協議來規范“師徒制”的運行，并在定期考核的基礎上給師父以一定的津貼。當然，企業也可以給一個員工配備多名師父，這樣員工可以從不同師父那兒學到更多工作技能，使職業生涯的發展獲得更多的選擇。
其次，可以通過知識集聚型人才培養機制來提高這類型員工的成長速度。知識在企業中的傳播快慢將直接影響到員工的成長速度，如果企業能通過各種途徑將一名員工在工作中所獲得的知識與經驗迅速地移植到其他員工身上，就可以顯著加快企業員工的成長步伐。一旦員工的工作技能迅速得以提升，就可以增強他們在工作中取得高績效的信心，讓他們對自己的職業生涯充滿期待。
當然，上司對員工在工作中取得的成績給予適當的肯定，也能激發他們對追求生涯成功的渴望。企業還可以通過座談等方式讓員工分享對職業生涯發展的感悟，用榜樣的發展歷程來激勵他們。
4.（L，L）型員工的管理。低生涯承諾且組織承諾也低的員工會通過跳槽來尋找高收入且舒適的工作機會。這樣的員工既缺乏組織忠誠度，又缺乏職業忠誠度，正處于職業生涯的探索期，其年齡往往在30歲之前。
處于生涯探索期的員工會進行自我探索和環境探索來確定自己的職業錨，自我探索就是進一步認識自己，弄清楚自己的優缺點、價值觀、興趣、人格特質等因素；環境探索主要涉及社會、家庭、組織等領域，弄清楚一個職業成功的條件、社會地位、所需知識、工作性質等因素。處于生涯探索期的員工，其主要任務就是對自己和工作環境進行全面、準確的認識。在這個階段，員工會不停地試錯，在不同職業、不同組織之間頻繁地轉換。當員工進行工作轉換的時候，其價值觀、理想也需要經歷一個與企業不斷磨合、不斷調整的過程。在此期間員工的心理變化是一波三折的，并且會呈現出在不同時期產生波動的情況。經研究表明，一般新員工進入企業后，在心理上會經歷興奮期、震驚期、調整期和穩定期。處在這四個不同階段的員工會有不同的感受和工作狀態。企業應幫助員工順利度過心理動蕩的艱難歲月，找到自己的職業錨。同時企業應注重工作設計，讓工作本身就能擁有吸引員工的魅力，讓員工的個性特質跟工作更加地匹配，提高他們的工作滿意度；其次，企業應該通過溝通與培訓讓員工多了解企業的信息。這些信息既有正面的，也有負面的。正面信息可以讓員工了解企業發展的前景、藍圖，增強他們對企業的信心。負面信息的溝通能讓他們了解企業正面臨的挑戰，緩解員工的現實震蕩，同時還能激發員工的斗志。
對于無法度過震驚期的員工，企業也不必強留，可以通過離職面談來了解員工對企業的看法與意見。在沒有顧忌的情況下，他們對企業的看法與意見往往是企業改善管理、提升經營水平的金玉良言。
四、 結束語
隨著市場化觀念的不斷深入，員工的職業生涯發展空間已不再局限于企業內部，跨組織的職業轉換變得日益頻繁。在員工管理方面，企業有時也會處于弱勢群體的地位。員工往往對自己的職業生涯規劃有一個相對清晰的認知，職業定位、職業發展規劃并不一定會全盤告之企業管理者。企業管理者對員工職業發展規劃的了解往往不及員工自己掌握的多，在員工管理方面常常很被動。因此，有必要根據員工生涯承諾與組織承諾的差異，將員工分為四種類型，進而對員工采取差異化的管理措施。這樣，不僅可以使企業在員工管理時不再被動，還能確保企業的有限資源被用于那些有志于長期為企業做出貢獻的員工，為企業的可持續發展提供人才保障。
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