引導語：一個企業總需要一些福利來激勵員工，那么這些好的薪酬設計方案從何而來呢？下面為大家解答。
好的薪酬設計方案從何而來
一、確定薪酬設計的原則
1.為公司戰略服務原則：薪酬制度在公司的發展中有舉足輕重的作用對員工行為有導向作用，一個好的薪酬制度應該充分體現公司戰略思想與價值觀。將企業薪酬體系的構建與企業發展戰略有機地結合，使薪酬成為實現企業發展戰略的重要杠桿。
2.公平原則:只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才能減少薪酬改革的障礙。
個人公平：個人付出、個人價值與所獲得之間是否公平。
內部公平：自己的薪酬與本企業內部性質相近或工作量相近人的薪酬水平比較是否公平。
外部公平：將個人薪酬與公司其他類似職位(或類似工作量的人)的薪酬相比較所產生的感受。
制度公平：薪酬制度的制定、執行是否公開，公正，公平。
3.科學原則：采用科學的薪酬設計程序，科學實用的薪酬設計方法。借鑒優秀公司好的辦法，針對公司的具體情況科學的設計出本公司的薪酬制度。
4.競爭原則：與本地區、同行業的薪酬水平相比要有一定的競爭性，以吸引優秀人才，激勵員工。
5.多方參與原則：為保證薪酬制度的科學性，公平合理性，提高員工對改革后的薪酬制度的認可度，在薪酬制度的設計、制定、修改、評審等一系列的工作中需要讓公司各個層級，各個方面的的員工代表參加。
二、高層重視，建立專項薪酬改革小組。
薪酬是一個非常敏感的話題，也是一個企業很難改革的方面，可以說是“牽一發而動全身”的事情。鑒于薪酬制度的重要性與減少薪酬改革的障礙，提高改革的效率，應該由公司的第一把手牽頭任薪酬改革組長。人力資源部與企管處負責方案設計。公司副總與其他各口專業人員，基層有代表性崗位的員工參與每一步的評審。每一步民主通過，再進行下一步。最后總體評審。
三、薪酬設計流程簡圖
工作分析
崗位評估
薪酬調查
工資結構設計
各項比例設定
工資分等定薪
總體評審、修正
論證，模擬運行
宣傳、培訓
反饋、調整、完善
四、每一步的分解
(一)工作分析
建議公司借助薪酬改革進行工作分析為契機，將公司的工作分配，崗位定位、工作流程等進行理順。通過對崗位的分析，發現工作量是否飽和，責任是否清晰，工作流程是否順暢，然后進行調整。使整個公司的工作安排，崗位設置呈現最精簡最有效狀態。為崗位評估的科學有效打好基礎。
1.工作分析定義：運用系統性方法收集有關工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責、權限、工作中與組織工作內外的他人的關聯關系，對任職者的基本要求等。
2.工作分析的步驟：
1)根據工作分析信息的用途，決定需要搜集何種類型的信息及其使用何種技術去搜集。可以采用面談法，關鍵事件法，與模版總卷法，為了全面與準確可以將這幾種方法結合起來運用。
2)搜集與工作有關的背景信息，如組織圖：當前工作與組織中其他工作的關系及在組織中的地位、工作流程圖等相關信息。
3)選擇有代表性的工作進行分析。多而且相似，選擇有典型工作進行分析十分必要，比較合適。
4)搜集工作分析信息。有關工作活動、工作條件、工作對人員自身條件(如個人特點與執行工作的能力等)的信息。
5)同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息。確保信息是否正確，完整，有助于被分析工作相關的人所理解，提供審查與修改工作描述的機會。
6)編寫職位說明書。職位說明書有兩部分;工作說明與工作規范。工作說明即對工作的職責、活動、條件及工作對人身安全危害等工作特性方面的書面描述。工作規范：全面反映工作對從業人員的品質、特點、技能、及工作背景或經歷等方面要求的書面文件
3.編寫職位說明書的方法：基于我們公司的情況可以用模板法為主面談法為輔，簡單直接。即按職位說明書的要求編寫出一份空白表，讓職位上的直接上級與任職者本人填寫，再結合與他們的面談，以專業的了解與角度對職位說明書規范化，標準化。
(二)崗位評估
1.崗位評估：就是運用科學的方法，對公司中的各崗位評估，進行排序與分等。
2.崗位評估的作用;
1)使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相對應。
2)使企業內部建立一些連續性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發展。
3)企業內部的崗位與崗位之間建立起一種聯系，這種聯系組成了企業整個的薪酬支付系統。
4)在給員工定工資時能夠有科學標準的依據作參考定出恰當的工資。
3.崗位評估的原則
1)對崗位不對人：崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工;
2)員工參與：讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同;
3)結果公開：崗位評估的結果應該公開。
4.崗位評估的方法：推薦公司采用一種評估標準，原因是采用一種標準使各部門之間可以橫向比較，各崗位也可以縱向比較，同時員工還容易產生公平感，因為大家在一個標準下的，也就是用同一把尺子橫量�？梢宰畲笙薅冉档筒还礁�。
目前各崗位通用的比較科學的，有效的崗位評估方法是海氏評分法。
海氏評分法定義：內容較多,但因是具體方法工具以后在列.
要素評分法：
(三)薪酬調查
1.內部調查：工資是公司員工關注度最高的一件事情，新的薪酬設計能否成功，員工的參與和認同是至關最要的，了解員工對工資改革的看法和建議也是很重要的，讓員工參與到改革的途徑之一就是薪酬調查問卷，由薪酬小組圍繞主題設計問卷。按每單位50或30的比例抽樣調查。最后由相關工作人員進行整理，分類，分析、歸納。為清除員工的顧慮，采用無記名形式，問卷可以只寫單位部門不寫姓名。
2.外部調查：即薪酬的市場調查，薪酬的外部公平性是對企業薪酬水平與同行業、本地區工資市場水平相比較是否平衡的要求。每一類型的員工在定薪時都要考慮到市場的供給情況，這種人員的可替代性的大小，一般員工的工資水平與供給量大小成反比。也這是某種類型的員工在市場上供給量大，可替代性大工資水平沒有那些替代性小供給量小的員工工資水平高。企業的薪酬體系要達到這個目的，就必須在薪酬體系設計之初進行詳細的薪酬市場調查，摸清行情，相機而動。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵性和吸引力，才能真正發揮作用。
[知識拓展]
薪酬管理的定義
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。
2、特權性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權。老板，包括企業管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經濟性原則要求比較投入與產出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業的戰略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績效、能力特征和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。