引導語：中小型民營企業，大家知道企業的薪酬管理都存在哪些誤區？該如何解決這些誤區，下面就是小編收集的方法，歡迎大家閱讀！
中小型民營企業薪酬管理誤區
改革開放二十多年，在中國經濟領域，出現了一股耀眼的新勢力，那就是近幾年才真正取得崇高地位的民營企業。中國經濟發展強勁的火車頭，已經不再是改革開發前十年的國有企業，也不再是改革開放后十年時的合資或外商獨資企業。國有企業死的死活的活，總體情況還是沾了國家的光，靠了國家政府的保護，個別的真正經營不錯，所見不多;合資企業和外商獨資企業對中國企業的技術和管理水平提高，產生了許多積極作用，但據說真正賺錢的不多。“數風流人物，還看民營家族”，當今經濟發展驅動力，看來已經是非民營企業莫屬。而在這些民營企業中中小型民營企業是一股不可忽視的力量，它們雖然都經受了市場競爭血與火的洗禮，正處于快速發展的階段，但其前途也并非一片光明坦途。它們中的絕大部分都在管理存在著這樣那樣的缺點，尤其是在人力資源管理上，而最終體現在企業與員工的勞資關系上，也就是我們通常所說的薪酬管理上，筆者下面將以S公司的薪酬管理診斷來探討這個問題。
S公司是浙江某市一家集工貿為一體的民營企業，其產品是附加值較低的紡織產品。在筆者對其進行人力資源咨詢項目的過程發現，S公司的薪酬支付水平在該市同行業中處于領先地位，甚至超過了盈利水平更高的房地產行業的薪酬水平，但其員工的薪酬滿意度甚低，相當一部分員工認為公司的薪酬政策有失公平，獎勵的形式欠妥和力度不強。
S公司現行的薪酬體系如下：
筆者在進行充分的調研和全面的訪談后，經過反復的分析、論證發現，S公司現有的薪酬管理體系存在以下幾點誤區。
一.薪酬體系不規范、透明性差、彈性差
薪酬體系不規范、透明性差是指S公司沒有形成明確、規范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當年的大致收入。比如，業務提成是以業務員全年完成訂單的銷售額作為基數進行計算，業務員應得的業務提成與業務員的業績直接掛鉤，而從筆者前期的調研、訪談中發現一些業務員認為利潤高的訂單理應比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。也就是說，業務員認為提成的多少應該和訂單的利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業務流程來看，業務員的職責更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協調，確保規范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤的價格、成本、費用控制責任更多集中在公司高層、生產部和財務部身上，因此用訂單利潤來衡量業務員的業績本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由于現行的薪酬體系沒有對業務提成方法進行清晰的表述和溝通，導致業務員的理解出現偏差。
薪酬體系彈性差是指目前S公司的薪酬體系中員工基本工資的等級較少，其調整除了職位的晉升外別無它法。
上述兩種情況都直接導致S公司員工積極性不強，無法體現出薪酬的激勵性。
二.薪酬內部一致性欠缺
在S公司目前的薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產生這種工資差別的依據則是長期以來對職位高低、職責大小等因素的主觀判斷，未能科學規范地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導致薪酬的內部一致性欠缺。同時，作為基本工資的一部分，敬業獎的發放也缺少科學、有力的依據，導致基本工資的支付有失公平性。
三.薪酬沒有真正與績效掛鉤
在S公司現行的薪酬體系中，年終獎中包括年終考核獎和年終特別獎。
年終考核獎是根據員工年終評定的結果進行計算和發放的，表面上看這種獎金是直接跟員工的業績進行了掛鉤，但實際上這種所謂的員工年終評定極為不規范，缺乏客觀的依據和科學的方法，并且僅僅流于形式并沒有真正的進行操作，年終考核獎金的發放依據基本還是總經理的主觀判斷。而年終特別獎更是總經理根據自己的主觀判斷對某些員工進行特別的獎勵，同樣缺乏客觀的依據。因此，上述兩種獎金都沒有真正與員工的業績掛鉤，違背了薪酬激勵中多勞多得的原則，導致在員工中出現“干多干少一個樣”的說法。
四.福利體系不完善
一個完整的福利體系應該包括法定福利和公司福利，法定福利考慮員工的安全感，公司福利則考慮員工的歸屬感。而S公司目前的福利體系中僅有養老保險，是法定福利中的一項，且其繳納標準為浙江省養老保險的最低標準，致使員工的安全感不強，更談不上歸屬感，導致員工產生短期打工心理，因此，員工將更加關注他的短期激勵即工資和獎金，使得薪酬支付成本的邊際效應遞減，薪酬支付成本回報率降低。
針對上述S公司現行薪酬管理中存在的問題，筆者在充分考慮公司目前薪酬支付水平與外部競爭性、薪酬的內部公平性、公司成本的承受力與合理性、公司與員工的認同度以及薪酬便于操作等方面的因素，構建了包括基本工資、績效工資、福利以及長期激勵的全面薪酬體系，幫助S公司走出了薪酬管理的誤區。
[知識拓展]
薪酬管理的定義
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。
2、特權性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權。老板，包括企業管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經濟性原則要求比較投入與產出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業的戰略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績效、能力特征和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。