各企業不同的發展階段，成熟度的不同，以及集團對不同的子公司的戰略定位的不同等因素，是確定子公司領導人薪酬的重要考量因素。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
集團企業不同子公司領導人的薪酬如何平衡?集團中不同的子公司往往產業門類、經營規模、市場性質等各不相同，并且在不同的區域，如何兼顧和平衡集團中不同子公司領導人的薪酬是一個重要和迫切需要探索的問題。
案例一：國內某航空集團企業，出航空主業公司外，還有地產公司、傳媒公司、客貨代理公司、財務公司、貿易公司、證券公司等輔業子公司，盡管企業人數、資產規模相對主業公司比較小，但其在依托主業向外圍市場延伸過程中獲得了很大的發展，并逐步確立從支配到重要一極的發展方向，在集團中的地位和作用日益增大。從行業性質來看，各子公司從屬不同的行業;從企業規模來看，各輔業子公司的規模相差不是很大，但發展速度差異很大;從依托集團資源來看，地產、客貨代理和貿易公司主業業務較重，財務公司完全為集團內部資金服務，證券公司則市場化程度大;從地域來看，大部分集中在一個城市，少數擴展到所在省份的其他地市，但都屬于一線城市。因該集團屬于國企，由于歷史背景等方面的原因，各下屬公司和主業公司的其他干部一樣，都具有國企的正式干部身份，在集團內部享受一定的職務級別待遇，能夠在集團內部進行統一使用調配。因此，各子公司領導人的薪酬，一方面是根據其原有的職務級別確定的職務工資，并且根據近幾年來各輔業子公司的發展規模的不同，對其子公司的級別進行重新確定，從而影響到各領導人員的職務級別;另一方面，加大經營效益對薪酬的影響比重，用企業效益來拉開不同子公司領導人的收入差距。
案例二：國內新組建的文化企業集團，涉及文化旅游、文化傳媒、影視投資、文物復仿、書畫交易等文化產業的不同門類，立足于全國文化大省資源，以省會城市為中心，優先從所在省會發展，之后向全國擴展。該企業集團的各子公司除了產業性質、規模等方面各異外，其資源稟賦、運營成熟度等也不盡相同。作為一家想盡快全面鋪開業務發展的新型文化企業來講，大部分人才都是從外部市場獲取，雖然也具有國企的背景，但用人機制卻與民企具有高度的相似性。因組建不久的緣故，該集團各子公司領導人的薪酬在參照集團公司領導人薪酬的基礎上，基本上是一對一談判后確定的，也因此帶來了困擾集團領導的管理問題：如何平衡不同產業、不同規模、不同成熟度、不同資源稟賦情況下的各子公司領導人薪酬，最大限度的調度各子公司的積極性?
以上兩個案例說明，集團企業如何確定各子公司領導人的薪酬，在實際的企業管理過程中，引起了相當大重視，但能合理的解決好，也非易事。如何確定和平衡呢?子公司領導人之間薪酬的平衡要關注以下幾方面的內容：
首先是外部人才市場情況。按照薪酬理論，一個人的薪酬不是取決于他所創造的價值，而在于外部市場上他個人的替代價值。這一理論有層含義，一方面，人才的價值(體現為薪酬收入)主要取決于人才市場價格，也就是人才市場上大部分的同等職位的人員的收入幾何，本企業想在人才市場中采取什么薪酬策略是確定領導人薪酬的基礎和關鍵;另一方面，企業的高級管理人員創造的價值必須是體現個人收入的重要衡量標準，但絕不應成為判斷企業水平高低的唯一標準，否則就會造成企業價值由少數領導人貢獻的假象。
其次是企業的經營規模。一般來說，在一個產業分類內，企業的經營規模越大，其經營難度也越大。特別是像制造業企業，企業的資產規模、企業員工數等越大的，經營的難度相應越大。所以，在相同的行業內不同公司的區分，可以參考經營規模來進行區分不同的領導人薪酬水平。上述案例一，其實就參考了經營規模指標因素來確定各企業領導人的薪酬，不過，在該企業國企背景下，企業規模的大小成為本企業機構級別設置的標準，以此來界定企業領導人的職務級別，盡管利于全 集團內部人才的調配，但也產生了職務級別能上不能下、重級別輕效益等消極因素，需要進行適當調整和合理分離。
再者是企業的資源稟賦。也就是本公司在集團內部屬于具有自然壟斷性質的，還是基本靠自己去參與市場競爭的?依靠集團壟斷資源的程度有多大?是完全依靠集團的聲譽、品牌來獲取發展，還是主要靠自己?如上述案例二中，文化旅游公司依靠集團的力量獲取土地來發展，相比更大程度依靠自身市場競爭獲取業務的傳媒公司，經營難度要相對簡單一些。
另外，各企業不同的發展階段，成熟度的不同，以及集團對不同的子公司的戰略定位的不同等因素，也是確定子公司領導人薪酬的重要考量因素。綜上所述，集團型企業中各子公司領導人的薪酬水平的確定和平衡，要綜合考慮外部市場水平、企業規模、企業資源稟賦以及企業戰略定位等不同的因素，綜合平衡其薪酬水平。