導語：以下是小編整理的收集的關于薪酬管理過程中出現的幾個現象，歡迎大家借鑒!
現象一：誰工資要求低，就招誰;能不能干活，干得好不好以后再考慮。
“你們招得都是什么人啊，連TOC都沒聽說過，你叫我怎么帶著干活啊”班組長抱怨道。
“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了。好不好用，你就帶個試用期唄，不行就開掉咯。”焦頭爛額的招聘主管這樣說。
【分析】 員工是“成本”，還是“資本”?這其實是一個硬幣的兩面。從會計實務的角度看，給員工支付的工資金額會被分別計入生產成本、銷售成本、管理成本，這個時候員工確實是“成本”。企業財務會一直提醒老板：這個月發了多少工資，下個月要發多少工資，這些工資占了生產成本多少百分比，銷售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，這個月工資超預算了，帳上的錢要是發了工資貨款就付不了等等。所以大部分企業會對工資預算控制得非常嚴格，老板們也會對這個“成本”重點關照。
當企業視人力為成本時，為了控制成本(因為降低成本是企業盈利最直接的手段之一)，可能會錄用工資要求較低的員工，而容忍被錄用員工較低的工作技能和專業素質。而為了讓該員工達到平均績效水平，企業會付出更多的時間成本和管理成本。很簡單的例子，企業為了省錢招了一批生手，花了一個月的時間將其培養成半熟手，為了控制這些半熟手的產品質量又委派了個熟手做主管。先不說一個月時間支付的培訓成本，單說這一個月沒出活也是有時間成本的，還沒算多了個主管的管理成本�，F實中可能出現的問題會更多，比如你正在面臨的會是：車間主任導致貨期延誤、業務主管頻頻掉單、營銷總監方案落空…
現象二：工資、獎金發多少老板說了算，不是發多了，就是發少了。
“聽說才來公司的出納小王工資是2900，就一個剛畢業的職校生，怎么老板給那么多?我進來時才給2500大洋。”一臉羨慕嫉妒恨，本科畢業的行政專員小李在和人力資源經理發牢騷。
“可不能這么說，小王是周總的侄女。你懂得......”人力資源經理則是一臉恨鐵不成鋼。
IT男甲：“郁悶啊，廖生走啦。我們項目組最懂技術的大拿。他怎么就走了呢?”“還不是獎金發少了。老板年前說是去年效益不錯，拿出來100萬發獎金，廖生才給了20000塊，和我們一樣。經理一個人得了15萬，結果廖生就被惹毛了。差距啊!”IT男乙狠狠地把煙頭掐在了煙灰缸里。
【分析】 中國的中小企業基本都是家族企業，少不了兄弟姐妹、七大姑八大姨、故舊好友在企業里做事。他們的工資都是怎么定的呢?有的老板說工資要給低點，說要給員工做個好榜樣，給低了才能顯示自己很公平;有的老板說工資還是給高點好，說是面子上過不去，抬頭不見低頭見的，人情大如天。不過這些老板的員工怎么想的呢?工資給低了真能顯示公平嗎?工資給高了真有面子嗎?
工資給低了，員工說：老板年底肯定都給那些親戚朋友紅包的。
工資給高了，員工說：憑什么拿的比我們多，老板的誰誰誰整天不干事，還牛得不行。
大家看到了，老板想要顯示公平，員工看到的是親疏有別;老板想要照顧情面，親戚朋友遭到鄙視。不管低了還是高了，我們能很快得出一個結論，類似問題的出現和兩個字有關，那就是：公平。給高了，員工覺得不公平，親戚朋友則可能面臨無形的人際關系壓力。給低了呢，員工會猜測另有補償，并且堅信補償會超過正常范圍。如果老板真像員工猜測得那么做了，對員工不公平;如果沒有，就是對作為員工的親戚朋友不公平。而面對不公平，我們經常會聽到員工說這樣一句話：給多少錢，干多少活。很不幸的是，“給多少錢，干多少活”往往意味著員工表現出平均績效以下的工作態度和工作行為，或者是員工離職的前兆。碰巧這個員工是公司不可多得的技術人才，那么從人力資本論角度看，我們虧本了，并且是虧大發了。
現象三：每次給員工漲工資都會跑掉幾個業務骨干或技術骨干。
小廣播：“知道不，蘇經理給WD公司挖走了，聽說走的時候還到人力資源部發飆，把袁總監堵在辦公室一通罵，說袁總監不懂研發，不懂技術，不懂管理。”
老趙笑笑說：“老袁是給老板背黑鍋啊，那個調薪表是老板最后定的。說是為了照顧其他員工，只給蘇經理加了15%。老蘇這一跳，至少翻個倍啊。等老蘇混好了，說不定我們也有機會。”
【分析】調工資是企業員工最緊張的事情，比發獎金還重要。企業也緊張，不調吧，直接就會面臨人手不足，還會跑掉幾個關鍵人才;調多了吧，財務上要承受很大的壓力;調少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢，干多少活”了。企業規模小還好辦，老板自己親自出馬，一個個談，你加多少，他加多少，皆大歡喜。企業規模大了還真不好辦，每次調薪就和打仗一樣。我碰到過一個老板，一個調薪方案折騰了兩年多，換了3任人力資源總監，期間還被一家咨詢公司忽悠了百多萬，那叫一個慘啊。有那么難嗎?說句實話，還是有點難度的。不過實際操作過程中可以遵循一些簡單法則，幫助企業快速調整。在這里要插一句：管理沒有最佳方案，只有可操作的方案。
調薪的簡單法則總結下來只有兩個數字：20 / 80，20%的員工創造80%的企業價值，首先確定企業是為這20%的員工而調薪的。找出這20%的員工。為剩余的80%員工中的80%設置一個覆蓋生活成本的調薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調薪幅度。
剩余80%員工中的20%可能沒有機會參與調薪，因為其中有新近入職的員工和隨時可能被動離職的員工。解決80%員工的調薪問題后，企業只需要將注意力放在那個重要的20%上。這20%員工中的80%基本面臨的是結構性調薪問題，換句話說就是這些人才遇到了職業瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的。還有20%中20%，這些人才遇到的是外部市場價格持續上漲的誘惑。