在人力資源管理體系中，薪酬管理是重要且不可缺少的，如果失敗了，不僅會導致員工的不穩定或績效低下，還會影響企業的經濟效益和發展。以下是yjbys小編為您收集整理的民營企業薪酬管理失敗的3大原因，歡迎閱讀借鑒。
1.家族式企業管理模式的影響。
大多數民營企業在起步之初一般采取家族式的企業經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族或關系親近的同鄉、同學作為決策層，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業創業初期乃至發展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣或情感關系，在創業之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優勢。
但是，隨著企業的進一步發展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再適應企業發展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業技術人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環境，家族企業員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創業之后來之不易的勞動成果，企業員工之間的凝聚力很難得到加強。
2.缺乏科學的企業薪酬管理理念。
在企業創業之初，大多數民營企業規模不大，人員不多，人員結構不復雜，員工多是由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權威、地位，在企業的經營管理上發揮主導作用，對于員工的薪酬設計、發放程序和標準也不那么規范。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業和管理者素質已不能適應形勢發展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術，有以下幾方面的體現：
1、薪酬管理理念存在偏差。
企業管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設計時都會注重薪酬的公平性、補償性、利害相等原則，但是，從長遠看，很多民營企業的薪酬制度缺乏戰略性規劃，尤其是不適應企業在不同經營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、薪酬發放程序帶有隨意性和主觀性。
2、對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠。
企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業用人失敗的普遍性問題。
3、將薪酬視為企業的純成本支出。
大多民營企業愿意在硬件(或廣告)方面進行投資，而對企業薪酬的作用重視不夠，甚至將薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種人力資源投資�，F代企業薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業效益提高視為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發力度，從而提升員工的整體素質，進而提高企業的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業經營效益提高的“雙贏”局面。
3.缺乏專業的設計技術和方法。
薪酬設計是相對專業和繁瑣的工作，不少企業不愿意花精力和人力去設計，有的甚至直接套用別的企業薪酬管理體系應付下，這是不可取的，是對企業、對員工的不負責任。我們在做咨詢案子時，也不會拿A企業的案子套B企業，必須量身定制才能有效。沒有兩片完全的葉子，沒有兩個完全一樣的企業，更沒有完全一樣的管理體系，對薪酬管理體系的設計，必須要立足在自己企業的經營戰略、人力資源戰略以及所處的市場狀況、崗位設置及相互關系、使用的員工特性等基礎上，進行全面的調研分析、科學合理地設計，這樣才會具有專業性、適用性。而以下的情況卻常有：
1、忽視薪酬制度中的“內在薪酬”和“非財務性薪酬”。
薪酬從廣義上說可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。內在薪酬包括舒適的工作環境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權;外在薪酬分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、津貼、績效獎金、提成、利潤分享、股票/股權認購權等;間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等;非財務性薪酬包括裝潢優雅的辦公室環境、高檔的辦公用具、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排等。目前，許多民營企業將“薪酬”只理解為外在薪酬，而忽視內在薪酬和非財務性薪酬，導致員工對企業的滿意度低、流動性大、勞資關系緊。
2、薪酬晉升通道單一，不能充分實現員工價值。
長久以來，民營企業根據員工的級別和頭銜來發放薪酬，管理者會精心設計不同部門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟各職位職級掛鉤，而且，這種職位職級一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發放與員工實際貢獻并不直接對等，這就使得員工在進行職業規劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務晉升上，而不是充分發揮主觀能動性，用勞動創造價值并且享受這種創造的過程，從企業方面而言，也會使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發展的需求，也不能實現員工的真正價值。
3、薪酬設計與發放過程缺乏公平與透明。
一般來說，民營企業管理層會注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但是往往只注意到薪酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標準、薪酬獲得條件這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業的薪酬發放程序不透明，發放過程也諱莫如深，不予公開、不準討論。他們認為，只要企業員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對等，就不重要了。部分民營企業在發展起步時無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企業在今后發展過程中人才戰略的實現。