薪酬管理是人力資源管理中一個最基本的手段，人力資源管理所有工作的展開都需要建立在薪酬管理工作的基礎之上。以下是yjbys小編為您收集整理的薪酬管理的6項不足，以供參考，歡迎借鑒閱讀。
1.薪酬、福利科目復雜，缺乏統籌。
為平衡各方面的關系，體現對各方面力量的重視，國有企業的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業薪酬、福利科目加起來有40多種，有的是國家頒布的、有的是行業頒布的、還有的是企業改組之前存在的，總之，多多益善，來者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區分，薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為，員工也不會關注各部分的區別和導向。相當一部分國有企業的管理層認為：國有企業的薪酬不像其他所有制經濟一樣靈活，福利好一點，大鍋飯的東西多一點，實際上是對薪酬的一種補充。但他們可能沒有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對員工的激勵效度在下降，企業的剛性成本在增加，一但經營形勢有所變化，企業沉重的負擔將馬上凸顯。
2.多種用工形式，身份影響收入。
近年來，部分國企意識到了自身人工成本過高的問題，較多地采用聘用制、勞務派遣制等靈活的用工形式，且對上述人員采用市場水平的薪酬標準，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業內部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當前的情況下，“新人”在有些企業已經是事實上的業務骨干，而“老人”則坐吃身份的優勢，卻拿著比新人高數倍的收入。隨著新《勞動合同法》的出臺，如果不給新、老人員公平發展的通道與統一的薪酬標準，這種不合理的局面無論從生產力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰。然而，對于某些企業來說，這部分員工數量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。
3.缺乏科學、系統的績效考核作為配套。
目前幾乎所有國企都實行了績效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業主要實施財務目標的考核，對業務部門考核財務目標，其他部門取業務部門的平均數，對于員工采用360度評議，這類企業大概占到國企總數的30-40%;第二類企業則導入了比較嚴格、規范的績效考核制度和流程，實施全員的戰略績效考核，這類國企大約占到10-20%;第三類企業的考核則基本是流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數企業甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業大約占到40-50%。在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數應該是 0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績效考核的結果不能全面表征員工的貢獻和表現，績效工資自然也起不到有效的激勵作用。
4.薪酬管控不到位。
改革開放以來，為了適應市場形勢的變化，國有企業必須做出反應，但是由于大型國有企業本身上級的要求較嚴，而對下屬企業的要求則是集團說了算，相對寬松，這就導致國有企業集團內各下屬企業、分支機構、區域分子公司各自為戰，分別進行薪酬的設計和調整，數年下來，各自的水平、結構差異較大，有些企業甚至開辟了獨立的薪酬來源，俗稱“小金庫”，對于集團化的國企來說，要想做出系統的薪酬規制已經比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。在這樣的前提下，如何調節集團企業內部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進一步對各下屬企業的薪酬管理模式、增長機制進行全面、規范的管理，也是擺在許多大型國有企業面前的難題。
5.付薪依據不明確。
多年以來，國有企業的付薪依據主要是行政級別，兼顧資歷;隨著“尊重知識、尊重人才”理念的提出，職稱、學歷也逐步躋身為分配要素;競爭的加劇使得大部分企業開始將績效也作為分配要素之一。但是，很少有企業能夠和愿意說明，為員工付酬的依據究竟是什么?很多企業都會模糊地回答;根據為企業創造的價值，根據為企業做出的貢獻，而什么是價值、如何評價為企業做出的貢獻又是說不清楚的事�，F代薪酬理論的付薪依據非常明確，就是為崗位價值付薪、為能力付薪、為業績付薪，而真的要把這個理論擺出來，可能很多人難以接受，可能會傷害老員工的感情，可能會影響企業的穩定，這也是許多國有企業不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。
6.通道單一，等級觀念主導分配。
盡管大多數國有企業都聲稱在薪酬分配中考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素，看起來好像已經非常科學，但仔細推敲會發現，級別仍然是分配的主導要素。因為，基本工資、福利都是跟級別掛鉤的，績效工資的基數往往也是按照崗位級別劃分的。換句話說，如果一個“科級”干部當了經理，結果比“處級”干部的收入還要高，這種現實大部分國企干部是難以接受的。對于絕大多數國有企業來說，改良版的等級工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道，或者缺乏規劃，或者流于形式，都不是主流。