該如何平衡研究人員和商務人員之間的利益分配呢?下面是應屆畢業生網整理的如何做好薪酬設計方案，歡迎閱讀!
利益平衡是做好團隊管理的一把“利劍”
在案例中，老板所遇到的團隊問題是很多初創期企業突出的管理問題之一。解決好這一問題的關鍵是做好利益平衡。那么，初創期老板如何做到利益平衡，可分三步走：
第一步，理順公司銷售模式。首先要理順公司產品或服務是通過個人還是通過團隊來完成?是靠單打獨斗還是團隊化運作?是鼓勵個人還是鼓勵團隊?這樣幾個問題下來，答案就不言自明了。很顯然，該公司是鼓勵團隊合作的，也只有銷售和研發團隊配合才能順利完成銷售工作。因此，在案例中，銷售所帶來的經濟收入應該惠及整個團隊，而不僅是銷售人員。這一步非常關鍵，這是解決團隊成員內心公平性問題的前提和基礎。
第二步，評估團隊成員的銷售貢獻。團隊成員之間如何共享公司的經濟收入，分配的根據就是成員對該業務的貢獻率。老板可以找出影響業務成功的關鍵因素，并對每個成員在這些因素上的貢獻情況進行打分。最后，對每位團隊成員的得分進行匯總、排名，排名最高的貢獻率最高，依此類推。
yjbys點評：制定一套公正合理的績效薪酬管理考評體系，是實現薪酬與績效掛鉤的重要前提。績效考核的公平公正，才能使員工相信自己的報酬與付出的努力是平等的，這樣才能真正調動員工的積極性，發揮薪酬的激勵作用，既有利于員工的職業發展，也有利于企業的經濟發展。
第三步，制定合理的利益分享比例。以上兩個步驟，主要是解決團隊內部公平性的問題，接下來就要解決團隊外部的公平性問題了，即團隊與公司之間的利益如何平衡的問題。公司要根據每筆業務總額度的不同，制定不同的提成比例。對于大額的銷售業務，應該區分不同的提成區間，保證提成比例具有較強的激勵性。例如，100萬元以內的可以按照6%進行提成，100~200萬元之間的部分可以按照7%進行提成，銷售額度越大，提出比例越高，這主要是考慮到團隊成員的積極性問題。
yjbys點評：為何中國企業多數做不大呢?更多原因也來源于利益沖突，老板不愿意多分錢，員工卻想多要錢。員工認為自己創造效益高，得到回報少。老板認為員工創造效益少，要求回報高。所以就造成一個想要，一個不給。最后，導致雙方的矛盾激發，分道揚鑣，兩派受傷。
此外，初創期公司也可以采取另外一種利益分配機制，即公司給予整體銷售團隊一定的提成比例或提成總額，然后由團隊成員協商分配方案。這樣可盡量減少或降低初創期公司的管理成本，使其將更多的人力、物力投入到業務發展或業務開拓上面來。
梳理價值貢獻點、強化過程評審、完善協同導向的激勵模式
從案例的描述看，咨詢單子從前期接洽，獲得信息，到中間技術處理的協調以及最后的商務談判，主導人應該是商務人員，而研究人員只是作為其中的一個技術處理環節參與其中。因此，對咨詢單子成與敗最關心的人是商務人員，而研究人員只是作為參與者，對結果并不承擔最終責任。
作為咨詢公司的老板要想平衡好研究人員和商務人員之間的利益關系，首先要界定清楚兩類人員在咨詢單子獲取過程中的責任劃分。實際上，作為一個咨詢公司，客戶最看重的是公司的專業水準�？蛻糁赃x擇簽單或不簽單，并非是由商務人員的口才和人際能力決定，而是由研究人員提交的解決方案決定。
明確了兩類人員在咨詢單子成單過程中的價值作用，我們再看兩類人員的激勵模式。案例提到，作為商務人員，激勵模式和每單的結果緊密關聯，成單就有提成權，否則只能拿到基本工資。而研究人員的薪酬是固定的，激勵模式和工作量相關，而和工作結果則不掛鉤。這樣的激勵模式，就會導致在談判過程中，商務人員非常用心，想盡辦法拿單，而研究人員則并不關心最終結果，反正成與不成，對自己的薪酬并無影響。
這就會造成商務人員和研究人員在共同拿單的過程中沒有共同的目標，原本需要深度協同的工作，卻搞成了“我給你打工”的結局，造成雙方發生分歧，互相指責，最終表現在結果上，就是“連丟幾個大單、二人漸漸疏遠起來”這樣尷尬的局面。基于價值作用發揮和激勵模式的分析，要想很好地解決商務人員和技術人員利益平衡的問題，最終提高打單成功率，要做好以下三個方面。
yjbys點評：薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。
重新定義商務人員和研究人員的職責
系統梳理一項咨詢業務從最初的信息獲取到形成解決方案到談判中標到后期執行和售后服務各個環節，商務人員、研究人員、數據分析人員、執行人員以及技術人員各自的職責以及相互之間的銜接配合關系。
通過該項工作重點明確兩個方面：一是，在前期打單過程中，明確作為主導者的商務人員和作為配合者研究人員的工作分工關系，明確研究人員如何配合商務人員共同做好前期工作;二是，明確各自工作的流程和標準以及時間期限，界定清楚各自工作要達到的目標，用清晰的標準衡量各自的工作完成的好壞與價值發揮的程度。
因此，在前期打單過程中，真正發揮協調作用的是公司的工作流程和標準，而不是商務人員自己的標準，這樣可以在相當程度上避免責任界定不清導致雙方的分歧與矛盾。
yjbys點評：任何崗位職責都是一個責任、權力與義務的綜合體，有多大的權力就應該承擔多大的責任，有多大的權力和責任應該盡多大的義務，任何割裂開來的做法都會發生問題。不明確自己的崗位職責，就不知道自己的定位，就不知道應該干什么、怎么干、干到什么程度。
在兩人小組的基礎上，建立項目評審委員會
雙方的工作流程和標準界定清楚之后，在形成最終方案與客戶進入價格談判環節之前，公司還要履行一道評審程序，對咨詢需求的理解、解決方案的針對性系統性、價格報價的合理性等要素進行全面評估，小組確認方案與價格。
為了保證大項目不跑單，評審委員會可以在最終與客戶談判環節介入，一是協調處理二人的關系，二是對方案的質量和談判策略提出指導性的建議，從公司整體的角度為二人小組的工作提供支持。
從協同的角度調整研究人員的激勵模式
作為研究人員，有一定的專業能力，做的是專業性的工作，希望保障性薪酬高一點，這無可厚非，但如果全部都是固定薪酬，薪酬總額和最終的工作結果不關聯的話，也的確難以調動研究人員的積極性。
因此，無論是從公司整體業績的角度，還是從二人小組協同作戰的角度，都要調整研究人員的薪酬結構。
具體的建議是：把研究人員的薪酬分成三個部分，第一部分是固定薪酬，作為基本保障，第二部分是績效薪酬，與工作量掛鉤，每完成一個方案可拿到一定的績效薪酬;第三部分是激勵性薪酬，和每單的結果掛鉤，每成一單可得一定比例提成。
通過價值貢獻點的梳理、強化過程評審干預以及研究人員協調導向的激勵模式調整，商務人員和研究人員的配合一定可以得到改善，公司的成單率也會隨之提高。
yjbys點評：企業根據崗位價值和對企業的貢獻度提薪，才能解決內部不公平問題。提薪的依據主要是員工的工作績效，員工的能力和業績，并一定要在考核中集中體現。依據業績來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多。
薪酬設計：給員工一個明確的理由
本案例中的研發人員和商務人員代表著兩類不同職能部門人員，專業特點不一樣、為企業所貢獻的價值與產出方式也不同：商務人員以獲得客戶的簽單為產出成果，而研發人員以規劃方案為產品。因此，在兩者的薪資設計中應有不同體現。
企業負責人覺得已通過“研究人員的薪酬要比銷售人員高一些”來體現了這點差異，但為什么不奏效呢?在案例中，相比商務人員獲得的項目提成，研發人員覺得高出的那點工資與他的付出不對等，因此而不滿。
因此，創業老板在設定薪酬制度時，首先要想到：能否給員工明確的理由?因此，該案例要解決的關鍵問題，是給研發人員的薪資究竟多少合適、通過什么方式來體現其價值的差異性?這需要根據公司的實際情況，從專業角度作出方案設計和測算。以下幾個基本步驟不可缺少：一、做市場調查，確定公司的薪酬策略;二、制作職位職責說明書，界定各崗位的職責范圍;三、對職位職責進行重要性分析，以此確定公司的薪酬政策和薪資標準。
yjbys點評：薪酬設計需要考慮內部公平、外部公平和自我公平，其中內部公平是通過崗位評估來實現的。崗位評價五大要素：1)崗位重要程度;2)工作責任;3)專業知識;4)專業技能;5)工作強度。
目前，一些競爭激烈的互聯網企業采用諸如股票期權或影子股票等激勵方式，實現了員工與企業的雙贏，值得案例企業借鑒。